組織をまとめる工夫しないと崩壊します・・・

■最初から強いチームはない
最初から強いチームはありません。中小企業の組織は価値観が違う人達が集まる人間動物園です。ですから、組織をまとめる工夫しないと崩壊します。中小企業は過度の管理をやりすぎると体質に合わなくなり、消化不良の下痢気味になります。肝要なことは自社の体質を考え、組織を鍛える方法を考える事です。
人の動きをコントロールしていく原則（組織強化の原則）には7つのポイントがあります。
 
■目的・目標の共有化
会社内での『共通語づくり』である。目的・目標の共有化とは、会社の方針・年度の目標を全員が理解し、意識しているかである。すなわちゴール地点がバラバラだと戦い方は当然、人それぞれになる。つまり組織としての戦い方が出来ない事になる。例えば、『今月の目標はこれだ』と壁に貼られている会社がある。貼っているから全員が見ているわけでもない。時には見るのではなく、眺めているケースもある。共有化していく為には、『言い続け、理解しているか』を確認しなければならない。業績の良い会社には、その会社でしか使わない固有の共通語が多い。『今期の目標は幾らと問われたら、幾らです』と答える、これは共通語である。共通語をいかに多く作るか、これが最初の鍵になる。これにチャレンジをしていただきたい。

■具体的計画の立案と周知徹底、役割分担
訓練せずにぶっつけ本番で勝負しない事である。具体的計画の立案と周知徹底、並びに役割分担は、目標が決まると、それをどういう方法で実践するかを具体的に考え、計画を作る事である。部門単位で考えると部門長が具体的な計画を作る。そしてその内容・方法をメンバーに周知徹底させなければいけない。目標に向けての具体的な道順・手順・段取り・方法を皆に理解させ、出来るように訓練させる。この周知徹底させる段階で、『やり方がよくわからない』とか、『やった事がない』等色々な問題が出る。やり方をキチンと教えていく事も含めた周知徹底である。これが非常に重要である。中小企業の業務の問題点は標準化である。平たく言うと『出来る人と出来ない人を作らない事』である。業績の上がらない会社・部門は計画だけ作り、訓練せずにぶっつけ本番で勝負するから負ける確率が高くなる。それを踏まえ、誰が何をいつまでにどういう方法でやるのかを５Ｗ２Ｈ形式にて役割分担を図る。

■実践
全員が決め事を決まったようにやる事である。具体的な計画を作成する段階で決め事は出る。その決め事に基づく実践である。部門長の仕事は、決め事をキチンとやらせていく事が最大の仕事になる。当然だが、組織を強化する部門長が決め事をやらせていく事と同時に、メンバーが協力して、決め事を守る風土を創る事が大事になる。

 ■出来映えの確認（全体と個）
問題の早期発見である。出来映えの確認とはチェックをする事である。つまり、決め事が『キチンと消化されているかいないか』、『消化されていないものはどういうものなのか』、『誰がやっていないのか』を確認する事である。又、数値的な面で見ると、『今現状の進捗状況はどのぐらいで、月末までの見込みはどのぐらいになるか』を考えていく事である。
出来映えの確認の機能がないと、いくら具体的な計画を作って、役割分担しても、『１カ月間ノーチェックで経過』するから、『月末に締めて出てきた結果が業績である』という発想になる。『業績が出た』と『業績を叩き出した』では根本的に違う。途中のプロセスをキチンと確認していく事は業績を創り上げていくのと同時に成功事例、失敗事例の要因も押える事にもなる。これが会社固有のノウハウになる。そのチェックは当月対策は毎日、翌月以降対策は毎週単位で実施する。

■軌道修正
問題点の早期治療である。月初に決めた内容は月中・月末の間で状況変化が起こる。それに対し、素早く問題点を見つけ、軌道修正処理を行うのが『スピードのある会社』である。スピードのない会社は稼動日数ゴールに着いて、初めて問題があった事に気づくし、決め事も消化せずにいるから決め事の在庫の山を築く。これでは戦えない。決め事は月をまたがないのが原則である。やらなければならない事を当月中にピシッと終わらせる事が肝要であり、決め事の在庫はいらない。軌道修正は現場の事を日々見つめるから、すぐに行う事が出来る。又、判断能力の高い現場長が居るとスピードよく対応できる。何から何まで経営者に頼る組織の場合は、この軌道修正のスピードが余りにも遅い。ましてや中小企業の場合は、報告・連絡・相談という重要基本動作が非常に苦手である。『社長から連絡しないと部門長からは連絡が来ないという風土』は社長のところでもおありではないですか？
そういう風土なら、軌道修正が必要な時でも、社長と会わなかったら軌道修正をかけられなくなる。このような部門長は決め事の在庫の山を築き、業績はさっぱりの状態になる。
                                   
■　学習能力・学習効果の発揮
学習とは、今やっている事を反省し、次に行う業務の行動能力を高める事です。私ども中小企業の足元には成功事例、失敗事例という沢山のノウハウがあります。これをストック化し、意識の共有化を図る事です。会社の業務のうち７割はルーチンワークとよばれる規則性の仕事です。
去年やった事は今年も同じ時期に行います。去年は成功した。ではどのようにやったから成功したのか、その記録を基にしながら、今年はどういう手を打つのかを考える事です。
この学習能力、学習効果を発揮できるチームは非常に強いチームになります。問題意識を持って業務に取り組むので、『次回はこの部分を直してみよう』と常に今やっている仕事からネクストを生むという発想が訓練されます。つまり、『生産性を上げる思考回路のチーム』と成長します。
 

会社を運営する為に必要な機能を強引に短縮したり、削除しながら機能させて・・

会社の成長に伴い問題となるのが、組織の機能であり、それを形にする組織形態である。中小企業は片肺企業である。本来、会社を運営する為に必要な機能を強引に短縮したり、削除しながら機能させているからだ。勿論そこには人が、能力的、数的にも不足するから兼任主義にならざるを得ない状況がある。改めて会社を運営に必要な機能を紹介する。
その上で自社の組織機能と照らし合わせ、規模が成長にするにつれ、どの機能を専任化しなければならないかをご理解してほしい。
 
■中小企業の基本機能
中小企業の基本機能は①全体調整機能（社長）②販売機能③生産機能④財務機能である。最もシンプル、かつ最低必要な機能を集めた単純な組織形態である。指揮官（社長）が居て、戦車部隊（営業機能）と武器づくり部隊（製造機能）があり、兵糧米づくり部隊（財務機能）があれば戦闘は出来る。この組織形態で年商３０億までは大丈夫である。
 
■年商30億を超えると必要になる機能
しかし前線が３０億を超え拡大すれば、基本機能のみから第１弾専任化機能が必要になる。それは⑤役員会（経営部門）⑥物流機能⑦仕入調達機能⑧人事機能である。前線拡大に伴い、各前線での指揮官は必要になるし、戦車部隊（営業機能）が兼任で物流機能をやっていても効率が悪くなり戦えなくなる。だから歩兵部隊（物流機能）が専任で必要になる。この組織形態で年商５０億までは大丈夫である。
 
■年商50億を超えると必要になる機能
 
そして前線が５０億を超え、１００億企業になれば、第２弾専任化機能が必要になる。その特徴は本部機能である。
前線の戦いが拡大すると戦う為の全体調整と細部の調整機能を入れないとバラバラになる。部隊は動くがチグハグさが目立ち、思うように効果が上がらない。
そこで必要になるのが、全体調整機能の⑨経営本部機能、拡大した前線を調整する各部署の本部機能である。これは⑩営業本部機能⑪生産本部機能⑫管理本部機能であり、必要性に応じ、その機能を入れていく。
 
■年商100億を超えると必要になる機能
 
そして前線が１００億企業を超えれば、第３弾専任化機能が必要になる。
それは⑬経営企画室⑭マーケテイング機能⑮商品開発機能⑯情報システム機能である。戦いに勝つ為の新兵器を武器づくり部隊（製造機能）が兼任で作っていても限界がある。やはり専任の研究チーム（商品開発機能）が必要になるし、特殊部隊（経営企画室）、偵察部隊（マーケテイング機能）が機能しないと拡大して前線で戦うのは無理である。
つまり、規模の拡大と共に必要な機能を専任化させる事が求められる。
 

役職者でないとマネジメントをとやってはイケナイと勝手に・・・

■シュアドマネジメントとは
環境が変化し、それに適合させる事は、社会・業種・会社・個人も同じである。成熟社会で仕事が複雑化する中では、組織で動く全社員に現場の業務とチームを動かす仕事の2種類の仕事が求められる。この変化に対応していくスタイルがシェアード・マネジメントである。チームを動かす為に多様なリーダーシップが求められる中で、1人のリーダーだけでは対応しきれないケースが増えている。一部の人間が兼任で組織を動かすのではなく、必要な役割機能ごとにサブリーダーや中堅社員の方々にJOBリーダーの役割を担当してもらい、組織内の当たり前のレベルを変えて、全社員で組織を動かす事が求められている。
メンバー全員でチームを動かすスタイルがシュアドマネジメントなのです。
 
■全社員参画がポイント
今のチーム運営の環境はリーダー一人ではなく、全社員参画でチームを動かす事がポイント。プレイングマネジャーの特徴は現場の仕事が一番できる人が担当しているケースが多い。しかもチームを動かすマネジメント業務もほとんど一人で実施しているケースが多い。このようなチームはリーダーとメンバーの差が有りすぎて、リーダーへの依存度が高く、リーダーこけたら皆こける状態に陥りやすい。
 
リーダー一人があくせくやってもしょうがない。全メンバーが自分の役割に対してあくせく努力するから、結果として目標が達成出来やすい。参画とは自ら考え、判断し、行動し、責任を取ることである。唯単に会社に居るだけの人在を育ててはいけない。自ら考え、判断し、行動し、責任を取る人財を創る為にも全社員参画型のチーム運営スタイルを構築しないといけない。
 
■チームは全員で動かすに発想を変えよう
中小企業のリーダーはマネジメントの初心者からチャレンジしていきます。経営者に『○○君、君も主任だ。明日からリーダーシップ・マネジメントを発揮しなさい』と一方的宣言をされます。しかし、マネジメント方法を知らないから、プレイヤーの延長線上の考え方で、もがきながら実践しています。しかも、チームを動かす事に関してチームメンバーはリーダーに依存して、無関心状態。プレイングマネジメント体制のお手本は小学校のクラス運営です。学級委員長がいて、副委員長が中心となり、黒板消し係、給食当番、保健委員、飼育係り、放送委員等がいてクラス全員が役割を担って、全員でクラスを動かしていく姿がプレイングマネジメントスタイルの理想の姿です。
 
■多くの会社の勘違い
多くの会社が勘違いしているのは、役職者でないと『リーダーシップ・マネジメントをとやってはイケナイ』と勝手に決め付けている事です。
チームにとってリーダーシップ・マネジメントの目的が達成されるなら、誰がやってもよいのではないでしょうか？しかも、チームリーダーは『プレイングマネジャーの兼任主義でマネジャー業務100％の人』は誰もいません。
 
ならば、最初から発想を変え、プレイングマネジャーだけがチームを動かすのではなく、全員でチームを動かすプレイングマネジメント体制の考え方が自然だと思います。
つまり、チーム内のチームリーダー・中堅社員・一般社員の経験・レベルに応じたリーダーシップ・マネジメントの役割をそれぞれに持たせる方法がチームとしては、目標が達成しやすくなります。
 
何故なら、全員がチームを動かす為に必要なリーダーシップ・マネジメントの内容を知る事により、日常からそれを意識して仕事を行うから、チームとしてレベルがアップするからです。
 
 

チームとして統制のとれたワークをとっている・・・

■チームワーク
チームワークとは、チームを構成する人たちがそれぞれ自分の行動を起こしながらも、チームとして統制のとれたワークをとっていることをいいます。皆が同じ方向に向かって協力し合いながら動いている状態。個人プレイは、あくまで自分１人で物事をすることですから、みんなと協力して共同で作業を行うということはありません。
 
チームワークが大切なのは、そこにいる人たちの人間関係を単に良くするためではなく、個人の能力や力では達成が困難なことでも、チームならやり遂げられる事にあります。仕事をするうえで必要な人数が集まったから、チームワームを発揮できるわけではない。
そもそもチームとはメンバー全員がチームの一員である当事者意識を持つ事から始まり、共通の目的・目標を持って、それを達成させるプロセスを共有する集合体である。
 
■働きやすいチームワーク
チームというのは、何もしなければうまくいかない。これが大前提です。メンバー全員がチームの一員である当事者意識を持つこと。当事者意識というのは、チームの共通の目的、目標、そして，それに向かうためのプロセス、方向性や手順を共有する事です。
そのポイントは３点。
①チーム共通の目標を全員が理解している
②チームメンバーに関心を持ち、お互いに聞く姿勢をもっている
③今、自分が何をやるべきかを常に考えている
 
■チームを作る発想をもつ
仕事に必要な人数を揃える事とチームを作ることは別です。共同で何かをする前に【チームづくり】を行なう事が前提
チームワークを強化していくには、共同で何かをする前にチームづくり（ルール・基準作り、スキルアップ、目標設定等）を行なう必要性があり、そのポイントは４点。
 
①チームの目指す目標を設定し、意識させる
②チームのルール・基準を定め、実践させる
③チームに必要な仕事のレベルアップを図る
④チームの動かし方をパターン化する
チームがチームとして機能するためには満たすべき条件がある。中小企業の現場では、チームワークの初動状態＝チームづくりが出来ていないのに、ムリにメンバーをスタートラインに立たせようとするリーダーが多い。チームワークとはチームでワークをする事を準備して、全員でチームを動かす事である。
 
 
 
 

組織に共通の価値観がなかったり、枯渇してくるとその組織はただの人の集まり・・・

■組織には共通の価値判断基準が必要
組織には、1つの共通目的・目標に向かって人の能力を結集されるところに運営のポイントがあります。故に、組織には、人が動きやすくする為に共通の価値観が必要になり、それが乏しい集団は烏合の衆に陥りやすい。
 
組織の要となる組織運営のポイントは以下の５点。①同じ考え方を持つ社員が②目標の共有化を図り③その実践に向け、方策を考え④ルールと基準に基づいて⑤個々が役割に応じ動く集団をつくる事です。
 
だから、経営者、経営幹部、リーダーは組織に必要な共通の価値観を常に訴え続け、組織・メンバーに共通の価値観を意識させる事が必要となります。組織に共通の価値観がなかったり、枯渇してくるとその組織はただの人の集まりになり、衰退していきます。組織を運営する事は、仕組みやシステムを創る事だけではなく、チームをサビ付かせないように、常に共通の価値観を注入していく事が重要となります。
 
■指示命令系統の明確と統一化     
企業規模が拡大し、業務的に困るのは指示命令系統が複数になり、現場が混乱する事である。しかし指示を出す方は混乱させた意識、自覚症状がない。特に働き人として組織運営未体験の経営者がよく起こす初期現象である。指示命令は１本のパイプを通じ、上から下に流れ、報告は下から上に上がる。
 
このパイプにバイパスを作らない事である。（非常時、即効必要性の指示以外について）バイパスを作るから、誰のいう事を聞けばよいか解らなくなり、道を間違える。しかし、非常時、即効必要性の指示の場合はバイパスを使う。これは社長が現場に直接指示を出す事である。その時は社長が部門長に指示内容の報告をすればよい。
 
■公の場で意思決定を行う。    
日常の運営上の事を『公の場＝意志決定機関＝会議・ミーテイング』で決める事である。組織運営とは参画させる事である。参画意識を高めないと自主性は出ない。能力はあっても自主性がないから、『考える、動く、責任を取る事』をしない。継栄３態原則の『企業の生命を創る経営生態の原則』でも触れているが、自分の位置づけの確認、人に認められたい欲求を具現化する為には、『意思決定に関わる事』が重要な要素になる。
面倒な事もあるが、『プロセス』は時間をかける事であり、この時間が人財育成の投資である。
 
■社長の価値観を理解させる
社長の価値観とその判断基準を社員に移植する事である。これが出来ればバトンタッチは直ぐに出来る。その為には『社長が歩くルールブック』では困る。特に営業所展開で複数事業を持つ会社は重要である。
 
社長の価値判断は色々あるが、代表的なものは経営理念、ビジョン、経営方針・経営目標、生産性目標、人づくりの基本方針、商品づくりの基本方針、顧客との関係づくり、会社運営に関する基本方針、風土、人材評価の基本的な考え方等がある。
このような価値観をルールブックとしてまとめ、配布し、理解させる事が分身作りにつながる。
 
■権限委譲
権限委譲とは『ある権限を任せ委ねる』事である。しかし任せられる方にも『任せ委ねられない人』が居る。                                                      
権限委譲で大切な事は『報告という形の信頼の絆』である。従って、報告癖のない人に権限を任せる事は出来ない。報告を受けない社長は、『責任だけ取る裸の王様』である。
幹部から『権限委譲がない』とよく聞くが、その背景には渡す側と渡される側の両面の問題が混在している。いずれにしても、権限委譲は組織運営には欠かせない難所である。
 
組織は、1つの共通目的・目標に向かって人の能力を結集されるところに運営のポイントがあり、チームを組織的に運営する為には、環境整備が必要です。
 
○チームのマネージメントの方法を決めたり
○チームの効率化を図るために仕事の標準化を行い、教育したり
○メンバーが決まった事を決まった通りに実践したり
 
基本動作を守る等の人を動かしやすくする為に会社のインフラを整備する事です。
組織は人が動かします。人が組織を動かしやすくする為には、やるべき事をパターン化する事です。やるべき事のパターンを決めないから、習慣化出来ずに定着しません。つまり、習慣化させるためには環境整備が必要となるのです。
 
 

何でも自分がやらないと気が済まない社長は会社を大きくしなければ良い・・・

■組織運営とは
組織運営とは、『トップが部下を通じて業績を上げる』事です。
 
今迄、一人で各部門を取り仕切ってきた社長にとって、部門・業務を完全に人に任せるには大きな抵抗感があるし心配もある。しかし健全な意味で会社を成長させようと考えたら、この組織運営に会社の舵取り方法を変えなければならない。ここで、誤解して欲しくないのは、何でも自分がやらないと気が済まない社長は会社を大きくしなければ良い。これも会社の生き方であり、特徴である。
 
■「当たり前の事に対する習慣づけ」の問題
多くの会社で見受けられるのは基本動作が出来ていない事である。基本動作は息を吸ったら吐くように出来ないと組織人になれない。朝起きたらおやようございますと挨拶をする。散らかしたら片付ける。このような当たり前の事を組織人としてやらねばならない動作が基本動作である。特に出来ていないのが、報告・連絡と指示命令である。人を動かす基本動作が出来ていないので、動き方が混乱をきたす。又、決め事を守らない、守らせない習慣もある。やるべき事をキチンとやる習慣がないと何を考えても無駄である。
 
■数値使って判断する習性が付いていない
日本語で１番正しい言葉は数値である。この数値使って判断する習性が付いていない為にどうしても抽象的な運営方法になっている。数値とは文字通り数字・数量であり、期限である。数値を使わないと「あれはどう」、「これはどう」のやりとりになり、成果はでにくい。
 
■ルールと基準作りが出来ない
次に「ルールと基準作り」の問題である。中小企業は組織のルールと基準作りを苦手としている。会社運営には「活動」と「管理」がある。畑を切り開く活動、そして成果を出し尽くす為の管理である。活動が最優先である。しかし、活動ばかりで管理に目が行かなければ、本来収穫できる果実をムダにする事がある。その管理づくりの基本がルールと基準作りである。従業員が１５～２０名ぐらいになると経営者は組織図をつくりたがる。この気持ちもわかる。しかし、組織図のつくり方に問題がある。多くの会社は組織の役職を先ず、決めてそこに人を当て込んでいく、将棋指し型の考えである。だから、組織がキチンと機能しない。
 
組織は役職を与える事が目的ではない。会社に必要な機能を考える事である。その機能が不明なのに、人ばかり当て込むから、機能しない。組織図はあるが役職者の仕事の責任・範囲がはっきりしていない状態になる。社長を通さないと流れない組織体系は、この典型である。組織図をつくったばかりに、かえって経営者が苦労している会社も多い。足元のテーマで考えると仕事の標準化が出来ていない事もルールと基準作りのテーマである。出来る人しか出来ない業務遂行レベルになっている事が多い。
 
■会社の道標がない為に起こる問題
そして多くの会社に見受けられるのが、会社の道標がない為に起こる問題である。道標とは、灯りをともす役割である。夜道に街路灯があるから、歩ける。同じように会社に方向性・道順があれば、進みやすい。会社は人間動物園である。この人間動物園の動物達は好き勝手に動く事が多い。何故、動くのか？寄せ集め集団で会社としての基礎固めができていないから、バラバラ集団になるのである。会社にとって代表的な道標とは経営理念、ビジョン、経営方針である。会社の目標、方針がわかりづらかったり、なかったりするから、社員の迷いが生じる。組織の道標は羅針盤である。海図無き航海は難破する確率は高い。
 
■組織を動かす人・仕組みの問題
最後に組織を動かす人・仕組みの問題である。戦術とは人を動かす方策である。その仕組みとしてのポイントは２点ある。一つ目はマネージメントであり、二つ目はＨＯＷ　ＴＯである。マネージメントの本質は「決め事を決めたとおりにやらせる事」である。これが出来ない為に散々苦労している経営者・幹部は非常に多い。ＨＯＷ　ＴＯとはノウハウであり、仕事の標準化である。代表的な組織運営を実践させるマネージメントの仕組みには
 
次の内容があります。経営理念、ビジョン、経営計画書、業績を検討する機関、PDCAサイクル、目標管理システム、会議・ミーテイング体系、報告システム、評価制度等です。これらも仕組みがないから、リーダー個人のスキル・体験の個人商店でバラバラ集団になりやすい傾向があります。
 
■中小企業が組織運営する際の強み
反面、組織を運営する際の中小企業の強みは次の通りである。
強みとして押えるのは人が組織を動かす際の人の強みである。中小企業の社員はよく働くし、真面目に働く能力は高い。そして素直な従順な性格集団である。会社が忙しいとき、突発的な時に労を厭わず働く姿勢は立派である。又、基本的に真面目に働く能力は高い。集合体としての特徴は経営者を中心にまとまりがある事である。

経営者の顔を見れる事は強みである。何気ない事だが、組織としてのまとまりを考えた時には強い武器である。規模が拡大すればするほど、この武器は使えない。又、小集団であるがゆえに、小回り・変化への対応が早く出来る特性を持っている。