人生の節目として成人式等があり、それと同じように、会社にも基本的な成長軌道・・・
人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。又、人生の節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な成長軌道がある。
■誕生期
先ずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が１０年間生き延びる生存確率は２０～３０％と言われる。
■基礎固め期
誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が少しずつ出来上がる時期である。
■急成長期
次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長出来る。従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。
■安定期
安定期を売上高で観るとメーカー業で５億ぐらい、卸売業で10億前後、小売業で７億ぐらいである。安定期になると会社内部に２つの大きな変化をもたらす。１つ目は前年対比の検討が出来始める。２つ目は、経営者が現場から離れる事である。社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。
これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の存在が必要。そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を構築しなければ更なる成長は期待出来ない。
■安定期からの成長軌道
安定期を迎えると、企業は３つのパターンに分れる。私の経験からすると、安定期の次は全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の３つのパターンである。
〇停滞・衰退期
安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐにマンネリになる。マンネリとは、３年間やる事が変わらない事である。そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が３％、４％、落ちると、一気に赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、衰退期に入る事をご理解していただきたい。
〇微成長期
微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、10億の壁を突破出来ない。
〇膨張成長期
膨張成長期とは10億の壁を突破し、30億を目指す会社である。経営者のパワーを中心に、多面的な展開を積極的に進める。この多面的な展開は営業所、店舗、エリアの拡大である。だから必然的に、グロスの売上は増える。しかし10億から30億に伸ばす時は、会社の中身が伴わない事が多い。どうしても、成長期の前に『膨張』傾向が付く。
30億を目指すケースは、将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定さもあるが、反面、会社としての勢いもある。今読みになっている社長が、『自分の会社は今８億で、何とか10億を突破したい』と思われるなら、やはり経営者として、経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない。
■膨張成長期からの成長軌道
膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は２つに分かれる。
〇衰退、倒産期
これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を図ろうと必死にもがいている。その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が３０億を超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に１桁変わる。中小企業にとって、桁が１桁変わる事は金融機関対策だけ観ても社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を付けないと体を維持出来なくなる。
〇拡大成長期
これは多面的展開に多機能導入（複数事業部制、本部制導入）により拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。
つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも体質が弱い』事が多い。そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、うまく回らない。それとこの規模の特徴は色々な事の『旧』と『新』のぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
■拡大成長期からの成長軌道
拡大成長期を迎え、１００億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる体制になるのである。５０億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開、多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も充実させる』事である。
この中身を充実させないと、100億企業になってはいけない。会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしそのスピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から拡充成長期である。
■継続して栄える会社がよい会社
自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。継続して栄えている会社が良い会社である。