会社の急激な成長で創業幹部の成長が遅い事を経営者は自覚している・・・

■古参幹部が生まれやすい会社の特徴
①急激に成長している会社
会社の成長は経営者の成長スピードに比例するが、社員の成長スピードには比例しない。会社の規模が
・５億から１０億へ
・１０億から３０億へ
・３０億から５０億へ
・５０億から１００億を目指す時には組織運営のギアをチェンジしなければならない。その時に創業以来共に頑張ってきた幹部が権限委譲、公私混同の是正、公開経営等の運営方法の変化に対応出来ない事が多く、役職パワハラでメンバーを押さえつける兆候が出始める事がよくあります。
 
②情に厚すぎる社長
会社の急激な成長で創業幹部の成長が遅い事を経営者は自覚している。情に厚い経営者は我慢強く辛抱するが、中堅・若手社員の目が気になり日々悩む。何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められる会社の成長期では会社内にギャップ現象が多発する。社長は決断する人であり、法人の立場で判断する事が求められる
 
③創業メンバーに対し、中堅・若手社員が成長している会社
創業メンバーと中堅・若手社員の仕事の力量の差がなくなっている。創業メンバーにマネージメント力がなければ、仕事の差がなくなり、上位に立つ事が難しくなり、立場がなくなる。このような現象が出始めると古参幹部が生まれやすい会社になりますので、注意しましょう！
■古参幹部に陥りやすい人の特徴
①メンツ主義思考のメンバー
部下であるメンバーの言うことを聞いてはメンツにかかわると一切耳を貸さず、自分１人で決めてしまう。リーダーが自分のメンツ（過去の実績に固執した）で部長風、課長風を吹かすようになると、部下は言われたことしかやらない。もしくはリーダーを中抜け状態にする。いずれにしても、生産性の上がらない 思考・方法である。
 
②わかったふりをするメンバー
会社の規模が５億から１０億、１０億から３０億、そして５０・１００億と伸びる。伸びると伸ばすは違う。自分の力だけで成長させたと思った瞬間から転落が始まる。わかったふりをした時から会社・個人も滅んでいく事。
 
③マンネリメンバー
マンネリとは、謙虚さをなくし、第三者の意見を素直に聞き入れなくなる事から始まる。
つまり、主要因は自分自身にある。謙虚さとは社員の恐ろしさ・お客様の怖さを知る事である。社員の恐ろしさとは常に人は成長している事であり、お客様の怖さとは期待に応えられなくなったら他業者へ交代させられる事です。
 
④変化を拒むメンバー
今までの経験が役に立たない時代になっております。つまり、仕事の質を上げないと生きていけないように大変化しています。その為には、仕事の内容を変化させる事。
 
⑤若くして偉くなったメンバー
創業年数が浅い会社に多いパターン。若くして要職に就くと変な勘違いを起こす。仕事の役割のみが人の優劣をつけるととんでもない勘違いを起こします。
 
⑥経営者を経営者と見ずに、個人の人間・オヤジと見るメンバー
社長に褒められることが仕事の第一の喜びと感じているメンバー。
規模が大きくなっているにも拘わらず、創業時代からの社長と自分のスタンスを維持しようとします。社長と自分は創業時からの付き合いだから、わかってくれるはずと勝手に思い込む。社長も迷惑だが、社長自身も幹部に指摘が出来ていないケースが多い。
 

人生の節目として成人式等があり、それと同じように、会社にも基本的な成長軌道・・・

人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。又、人生の節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な成長軌道がある。
 
■誕生期
先ずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が１０年間生き延びる生存確率は２０～３０％と言われる。
 
■基礎固め期
誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が少しずつ出来上がる時期である。
 
■急成長期
次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長出来る。従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。
 
■安定期
安定期を売上高で観るとメーカー業で５億ぐらい、卸売業で10億前後、小売業で７億ぐらいである。安定期になると会社内部に２つの大きな変化をもたらす。１つ目は前年対比の検討が出来始める。２つ目は、経営者が現場から離れる事である。社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。
 
これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の存在が必要。そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を構築しなければ更なる成長は期待出来ない。
 
■安定期からの成長軌道
安定期を迎えると、企業は３つのパターンに分れる。私の経験からすると、安定期の次は全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の３つのパターンである。
 
〇停滞・衰退期
安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐにマンネリになる。マンネリとは、３年間やる事が変わらない事である。そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が３％、４％、落ちると、一気に赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、衰退期に入る事をご理解していただきたい。
 
〇微成長期
微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、10億の壁を突破出来ない。
 
〇膨張成長期
膨張成長期とは10億の壁を突破し、30億を目指す会社である。経営者のパワーを中心に、多面的な展開を積極的に進める。この多面的な展開は営業所、店舗、エリアの拡大である。だから必然的に、グロスの売上は増える。しかし10億から30億に伸ばす時は、会社の中身が伴わない事が多い。どうしても、成長期の前に『膨張』傾向が付く。
 
30億を目指すケースは、将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定さもあるが、反面、会社としての勢いもある。今読みになっている社長が、『自分の会社は今８億で、何とか10億を突破したい』と思われるなら、やはり経営者として、経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない。
 
■膨張成長期からの成長軌道
膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は２つに分かれる。
 
〇衰退、倒産期
これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を図ろうと必死にもがいている。その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が３０億を超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に１桁変わる。中小企業にとって、桁が１桁変わる事は金融機関対策だけ観ても社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を付けないと体を維持出来なくなる。
 
〇拡大成長期
これは多面的展開に多機能導入（複数事業部制、本部制導入）により拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。
 
つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも体質が弱い』事が多い。そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、うまく回らない。それとこの規模の特徴は色々な事の『旧』と『新』のぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
 
■拡大成長期からの成長軌道
拡大成長期を迎え、１００億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる体制になるのである。５０億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開、多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も充実させる』事である。
 
この中身を充実させないと、100億企業になってはいけない。会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしそのスピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から拡充成長期である。
 
■継続して栄える会社がよい会社
自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。継続して栄えている会社が良い会社である。
 

トップのみの求心力・牽引力でやり続ける事は・・・

■自分で考え判断して動くレベル
年商30～50億未満の企業は、経営者が率先垂範していく集権型トップが多い。企業の体質・レベルにもよるが、そのやり方の延長線上には『トップの寿命と共に企業の寿命が終わ
る』事になる。トップのみの求心力・牽引力でやり続ける事は、社員の能力を発揮する機会を阻害し、成長が望めなくなります。
 
年商30～50億を超えて成長していく過程には、事業部門や拠点が増えて、組織運営（分権型経営）を推進していく必要性があります。
 
トップの判断や指示で動く経営体制・システムにおいて、トップに指示されて実行するレベルから会社の理念・ビジョン・戦略の実現の為に自分で考え判断して動くレベルに転換していく事が必要となる。つまり、個の個性から組織の個性へ、個の力から組織の力へと転換する必要があります。
 
■組織化への転換
組織化への転換は
〇『理念・ビジョン』の共有　　　　　　　
〇『独自性の勝てる戦略』の構築・推進
〇『目標や政策を明確に示した方針』を示す
〇『役割分担』と『責任と権限』を理解し、出来るレベルに教育
〇『仕組みと基準』を組織で運営　　等が必要となります
 
以上
 

やみくものな規模拡大ではなく、事業戦略を的確に構築して30～50億企業突破へ・・・

■テーマ①　会社の成長には３層が必要
会社の成長には【①考える層　　②組織を動かす層　　③現場業務をこなす層】の３層が必要です。戦略的経営の推進で成長された中小企業の特徴は【考える層の卓越した力】があり上記の３つの力関係は【①考える層　＞　③現場業務をこなす層　＞　②組織を動かす層】
です。
 
戦略的経営で成長された中小企業のもろさは、会社の規模が成長してきた段階から企業の戦うステージが変化する事への対応力につきます。その一つのターニングポイントが従業員数100名、年商30億前後の規模となります。
 
■テーマ②　圧倒的な強みを持つ事（専門化の多角化）
30～50億企業の本質は、『圧倒的な強み』を持つ事であり、その強みを継続的に支持してくださるお客様を創り出す独自の経営総合力を持つ事である。経営総合力とは『人・モノ・カネ・管理・情報』の経営要素と『経営部門・各部門』の経営機能と『経営戦略・経営風土』の経営推進の独自性と実行レベルにあります。
 
実力が伴わず無理に30～50億を突破する事も目的に規模の拡大を図ると衰退危険度は増します。肝要な事は対象とする事業の市場や業種分野において圧倒的な優位性を持つ事が重要。1つの事業分野には市場規模の限界があり、競争力によってその優位性が決まるので、やみくものな規模拡大ではなく、事業戦略を的確に構築して30～50億企業突破へのシナリオを作る必要があります。
 
■テーマ③　売上高拡大に力を入れる必要性
年商30～50億未満クラスの企業の多くは、自社の強みを発揮できる事業で勝負する事で精一杯。しかし年商30～50億の規模を超えると、その規模を維持する為の売上高拡大に力を入れる必要性が発生する場合がある。こうなると、業績の基盤である『自社の強み』の維持・強化に力を入れられなくなり、増えた固定費を吸収する為に売上高増大の方向性に舵取りを行うようになる。その結果、独自性のない事業、特色のない企業になってしまう。
 
つまり、売上高は地域業界でトップだが、『ナンバーワンの商品・サービス力を持っていない』企業となり、真の意味で成長企業になれず、売上高の拡大を必然的に求められる為に、逆に衰退する企業になってしまう事が多くなります。
 
 

その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけない・・・

この成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく２つあります。
 
■ルールや基準の整備とシステム化
１点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備とシステム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定。
 
■社長が歩くルールブックからの脱皮
2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければいけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して、会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が求められます。
 
経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。
会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を創りたいのか。その意志を明確にすることです。
 
 

経営者の価値判断基準を多くの社員が理解することにより・・・

■価値判断・行動判断基準をすり合わせる
会社運営においては、経営者と役員・幹部陣が価値判断・行動判断基準をすり合わせることが大切である。いくらトップが号令をかけても、役員・幹部陣が協力者となり実行推進役とならなければ、「笛吹けど踊らず」の状態となる。このような状態では、社員は迷い、組織の統一態としての力が発揮できない。
 
会社が成長し、規模が大きくなってくると、社長とともに寝食を忘れずに働いてきた幹部は経営者との距離を遠く感じることがあり、トップに対する報告・連絡・相談を行わないケースが多くなる。
しかし本当は逆なのだ。規模が拡大すれば社長は現場の状況が見えなくなり、孤独感が増す。だから、幹部陣は以前よりさらにこまめに報告をしなければならない。逆説的な言い方をすれば、報告をする人間ほど社長の信頼を勝ち取ることになるのだ。
 
■すり合わせるべき10の価値判断基準
では、そのトップと幹部陣がすり合わせるべき価値判断の基準とは何か？　
 
①          経営理念と自社の存在価値
②          全社ビジョンの理解および納得
③          経営計画・経営目標
④          人づくりの基本方針
⑤          商品づくりの基本方針
⑥          お客様との関係づくりの基本方針
⑦          社内の諸システムに関する基本方針
⑧          判断基準となる基本的な考え方
⑨          人事・人材評価の基本的な考え方
⑩          役員・幹部に対する期待（値）
　
トップと幹部は以上、10項目の価値観・判断基準をリーダーの意思として社員に伝えねばならない。親子の関係においても、親が大人としての価値判断基準・行動の仕方・振る舞い方などを教えることによって子は自立していく。それと同じことである。
もちろん、人間の場合は生まれてから一緒に親と生活をともにするので、親の価値観で躾けられるし、その価値観は嫌と言うほど身に染み付いている。しかし、中小企業では経営者の価値判断基準を社員に移植させる工夫が足りない。
例えば経営数値の話をしても、社員は計数の意味がわからないために活用できない。多くの幹部も何をどのように判断してよいのかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになる。
 
会社の最高意思決定者は経営者である。その経営者の価値判断基準を多くの社員が理解することにより、社員は自ら判断できるようになる。そして社長への依存度は低くなる。そのために重要な役割を果たすのが幹部なのである。
 

企業は成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に・・・

■成長している企業のマネージメントがうまくいかない理由
会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は必ずしも会社の成長を意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し無駄が生まれやすくなります。
マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように機能しています。
 
社長と社員が直接コミュニケーションを取らざるを得ないため、本来マネージャーなど中間管理職が担うべき業務まで社長が引き受けざるを得ません。 企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの在り方を見直す必要があります。
 
〇創業期では社長が現場を直接管理します
〇急成長期には部門長の役割が必要となります
〇安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない企業が多いのです。
 
■成長企業のマネージメントのポイント
業務増加に対応する人員とルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じたマネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
 
会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしのそのスピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が誕生しなければならない。
 
 

仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やしますが・・・

■成長企業に共通する現象
 
会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは起こっておりませんか。
仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やします。しかし、生産性が悪化し無駄が目立つ状態が発生します。仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やします。しかし、生産性が悪化し無駄が目立つ状態が発生します。
 
■現場は個人商店のバラバラ集団
それは、何故か？
 
新しい人が入りました。その方が会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱する。そうすると、赤字社員が増加し一部の人間に仕事が集中して以前よりより忙しくなります。
 
その代表例がマネージャーです。マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。
 
つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤーばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で仕事をしている状態になっています。
 
 
 

会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤーばかり増えて・・・

■仕事が増える事が企業成長の本質
会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは起こっておりませんか。
仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やします。しかし、生産性が悪化し無駄が目立つ状態が発生します。仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やします。しかし、生産性が悪化し無駄が目立つ状態が発生します。
 
何故か？
新しい人が入りました。その方が会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱する。そうすると、赤字社員が増加し一部の人間に仕事が集中して以前よりより忙しくなります。
 
その代表例がマネージャーです。マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。
 
つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤーばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で仕事をしている状態になっています。
 
 
■会社の成長に人の成長が追い付かないジレンマ
成長している企業のマネージメントがうまくいかない理由について説明します。会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は必ずしも会社の成長を意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し無駄が生まれやすくなります。
 
マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。 組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように機能しています。
 
社長と社員が直接コミュニケーションを取らざるを得ないため、本来マネージャーなど中間管理職が担うべき業務まで社長が引き受けざるを得ません。 企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの在り方を見直す必要があります。
〇創業期では社長が現場を直接管理します
〇急成長期には部門長の役割が必要となります
〇安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない企業が多いのです。
 
成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員とルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と会社の仕組みづくりです。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じたマネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
 
会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしのそのスピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が誕生しなければならない。
 
■マネージメント変革ポイント
この成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく２つあります。
１点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備とシステム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定。
 
2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければいけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して、会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が求められます。
 
経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。
会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を創りたいのか。その意志を明確にすることです。
 
 

倒産する要因は環境変化によって違うが、　景気の良い時、悪い時に関係なく・・・

■企業の生存確率
皆様の会社は創業されて、何年経過されていますか？
 
中小企業白書によると、企業が誕生して、十年間での生存率は以下の通りである。
〇1年後の生存率（新生児）は約72％
〇3年での生存率（幼稚園）は約50％
〇5年での生存率（年長さん）は約40％
〇10年後の生存率（小4年）は約26％。
 
つまり、十年で生き残る確率は30%しかなく、人間の生存確率と比較すると非常に生き残る事の難しさがわかる。
 
■倒産件数
又、倒産件数推移を経済分岐点でみると、
〇コロナ（2020）7773件。　　　
〇通常期（2019）8,631件　　　　　　　　　
〇大震災（2011）12,707件　　　　　　　　
〇リーマン（2009）13,306件 　　　　　　　　
〇バブル（1987）12,655件
 
倒産する要因は環境変化によって違うが、　景気の良い時、悪い時に関係なく、いつの時代も倒産は起こる。
 

元来、会社は人間動物園であり、潰れるように出来ている・・・

■組織の基本的特徴
元来、会社は人間動物園であり、潰れるように出来ている。スポーツ、趣味の世界等色々な組織の特徴は基本的に価値観が似ている人が集まる。例えば、草野球の仲間で今度キャンプをしようかと話せば直ぐに話はまとまる。
 
しかし、会社組織は価値観・育った環境・年代・性別等の違う人たちが集まって作る特徴を持つ。だから、会社組織を統一させる意図を企てないと組織として機能しない。つまり、放りっぱなしの状態ならば会社は確実に崩壊するように出来ている。
 
■何もしなければうまく回らない
育った環境が違う、何が好きか嫌いかという価値観の違う人たちが偶々、同地域に住んで、待遇的にも妥協できる状況で集まって組織をつくる。それが多くの中小企業である。どうしても現在の会社で働きたくてしょうがなかった人は５％いれば良い方だろう。
 
動物の集団である動物園は自然の共生に基づき生きていくが、人間が動物園状態になれば『自分の生産性は忘れ、やれ評価が低いだの・・』『誰々さんと合わないだの・・』『会社の方針を示しても好き勝手にやっているとか・・』野放図状態になっている会社が多い。
 
つまり、会社は何もしなければうまく回らないという事を前提に会社運営方法を考える方が上手くいく。