外国人社員にも企業の使命感やバリューを理解してもらう・・・

■日本人がマネージャーやリーダーである必然性があるのか？
最近よく考える事ですが、日本の企業だから、日本人がマネージャーやリーダーである必然性があるのか？
 
中小企業の製造現場ではすでにこの前提が崩壊しています。外国人材が現場のリーダーや工場長の役割を担当している会社は急増しています。その背景は色々あります。私小池も色々な外国人材と触れ合い、教育等をやらせてもらっています。
 
その中で強く感じる外国人材の特徴は日本人社員と比較して
・非常に素直である（感謝の意識が強い）
・努力する能力が高い（勉強する事に抵抗感がなく、スポンジが水を吸い取るように吸収している）
・ハングリー精神が高い（母国の家族に仕送りという役目がある）
・逞しい（将来は母国に戻り、ビジネスをやりたい等のビジョンを持っている）
・明るく、コニュニケーション力が高い（職場の人とよく話し・よく笑い・よく触れ合っている）
このような点は日本人社員と大きく違うと痛感しています。
 
■教育・研修の工夫（eラーニング・多言語動画マニュアル等）
①eラーニングによる多言語対応の動画マニュアルの活用
②作業手順書や技術マニュアルをテキストではなく映像で示し、それをインドネシア語やクメール語（カンボジアの公用語）など外国人社員の母国語で視聴できる
③社内の経営計画書や業務手順も動画コンテンツ化し、多言語字幕版を容易に作成できる体制を整えている
④経営理念や社是といった会社の基本理念についても各国語に翻訳し共有するよう努めており、外国人社員にも企業の使命感やバリューを理解してもらう工夫をしている
 
■外国人材活用のポイント
〇採用の戦略性
自社の将来ビジョンや人手ニーズを踏まえ、外国人材の採用を計画的に行う。A社は労働力不足の解消だけでなく、将来の海外展開を見据えてインドネシア人・カンボジア人の受け入れを決断した。自社に合った国・人材を見極めて選定する戦略眼が重要
〇徹底した育成と資格取得支援
採用した外国人にも日本人と同等以上に研修機会を与え、技能検定や資格取得を支援する。実習生にはOJTで技術を教え、必要に応じて社外の講習やeラーニングで知識習得を図る。会社のルールや理念も母国語で伝え、組織の一員としての意識を醸成する
〇言語・文化の壁への対応
言語障害を最小化する工夫を怠らない。B社は動画マニュアルの多言語化や通訳サポートの導入、現場での指差し会話帳の活用など、視覚的・多言語で伝える仕組みを整備する。文化の違いについても事前に学び、現地の風習や人柄を理解したうえで受け入れることが大切
〇キャリアパスと動機付け
外国人社員にも昇進の道を開き、責任ある仕事を任せる。実績を正当に評価し昇格させることで定着率が向上し、社内の士気も高まる。C社では外国人をチーフやマネージャーに登用し、組織の中核メンバーとして位置付けている。こうした処遇は本人のロイヤリティを高めるだけでなく、周囲の日本人にも良い刺激となる
〇外部リソース活用
専門家の活用：外国人材受け入れのノウハウがない場合、送り出し機関や専門コンサルタント等の力を借りることも有効
〇将来展望の共有
単に「安価な労働力」としてではなく、将来的な事業発展を共に担う仲間として外国人材を迎え入れる姿勢が重要。自社の経営ビジョンやグローバル展開計画を社員全員と共有し、夢を描ける環境を作る
 

何故、この仕事が必要かを理解させる事です・・・

■問題意識を持たせる
よく、考える社員の増加が会社の未来を決めると話をしますが、仕事において物事を自分で考えるようにする為には、問題意識を持たせる事です。その方法は、上司・先輩が社員に対して、現場仕事の意味づけを行う事です。仕事の意味づけとは、何故この仕事が必要かを理解させる事です。つまり、現場での業務内容に対し、なぜ、この業務が必要なのか？
この業務を身につけると次にどのような仕事が出来るようになるのか？この仕事がもたらす満足度・喜び・達成感は？この3点を上司・先輩が社員に説明し、その価値観を理解させる事です。
 
■指示待ち社員の本質
『あの社員は指示通りにしか動かない』とよく聞く。
この本質テーマは『何故、それをするのか？』を知らないから起こる現象。やるべき事を決めても、日々の仕事の状況は変化する。その仕事の目的を理解しないから、変化した時の対応力が弱くなり、指示を待つスタイルの仕事になります。

■成長へのアプローチを変える
経済産業省が21世紀で働く為に必要な視点として3つの力を打出しています。その一つに『前に踏み出す力』があります。一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力が必要としています。若い社員層の方々の基本能力は40代以上世代より優れています。しかし同一の価値観環境の中でしか学生生活を送っていないので、社会に出て仕事をする際に自分の考え主張に自信がなく、前に踏み出す力（自分の考えを伝える）が脆弱傾向にあります。学生のテストの回答は一つですが、仕事において目標達成に向けての答えは一つでなく、幾通りもあります。その中で自分の考えを主張し、その判断根拠を示す事が成長のプロセスに必要です。
その成長プロセスに導くために、
〇昭和時代の叱って育てるアプローチより
〇ゆとり世代向けの褒めて育てるアプローチが必要となっています。
ある意味モチベーター的接触方法です。目的が育てる事で変化はないが、時代と共にアプローチ方法は変化します。教える側、接する側も時代の変化に、対応する事が求められます。『あいつは‥‥』と嘆いていてもストレスが溜まるだけです。叱って育てるアプローチは、基準・目安から逸脱すると叱る事が出来ますから、ある意味簡単な方法です。褒めて育てるアプローチは、その人の昨日（直近の状態）を知らないと褒める事は難しくなります。何故ならば、直近の状態は〇〇、しかし今は〇〇でこの部分が成長していると具体的に説明しないと褒める事にはなりません。つまり、褒められる方も自分の事をキチンと理解してくれている信頼感が生まれ、よい状態の人間関係も生まれます。
 
■分際と根拠のアプローチ
違う視点で考えます。
〇叱って育てる事は、分際的アプローチ
ふた昔前ぐらいは『子供の分際で…』と大人にとって都合が悪くなるとこの一言
で片づけられました。極端にいうと、理屈なしに基準・ルールが出来ないから叱ったとなります。しかし、ＳＮＳや検索エンジンを若年層から使用している年代層に、この理屈は暴論になります。何故、叱るのかの根拠を示す事ができないとそれこそ理屈抜きに反発されます。ＳＮＳや検索エンジンの本質は情報の公開・共有です。ある一定層の人間が優越に立つ情報を持てる時代ではなくなっています（表面上）
つまり、分際は優越に立つ情報を持てるから成立したものですが、それが無くなっています。
〇褒めて育てるアプローチは根拠を示す事
何故、こうなのかを納得させる根拠を示す事です。褒めるにも苦労しないといけないのかと思いますが、これが時代の変化でしょうね。
つまり、アプローチの方法としては褒めて育てる方が難しいのです。
40代以上の方は褒めて育てる方法は、未体験ゾーンだと思いますが、チャレンジいていくアプローチ方法です。
 
 

仕事は盗んで覚えなさい理論は死語・・・

■仕事を教えない自称職人集団
中小企業が業務標準化にとりかかるまでには、次のようなプロセスがあります。
◆プロセス１　会社の規模が小さく、社員が少ない段階
業務をわかっている（できる）特定の個人が仕事に対応しているレベル
 
◆プロセス２　会社が成長し、人数が増加し始める段階
会社の成長は、人の増員ではなく、仕事の増加が本質的要因です。その増えた仕事に対応するために人を増員するが、すぐには対応できないので、誰かが新人に業務を教えなければなりません。この段階でよく発生する現象があります。経営者は「仕事を（部下に）任せろ」と指示はするものの、囲い込み意識が強く、仕事が忙しいという本人自己都合解釈の大義名分が蔓延り、一向に業務を教える事が進まないというもの。不思議なもので、私の経験上、業績が上がらない会社になればなるほど、必要性は強く感じていても仕事を教えないようです。
・忙しいから教えられないのか？
・教える意識がないから教えないのか？
・教える方法がわからないから教えないのか？　
おそらくは、そのすべてが当てはまっているのでしょう。繰り返しになりますが、標準化とは「標準を定め、それを組織の誰もができるようにする活動」です。
だから、そのポイントは、業務について社員間の「相互理解」の促進と「互換性」の確保になります。
 
■仕事の基準を見せる
現在の成熟・縮小社会では、仕事が高度化になっており、ルーチンワークの仕事が減り、初めて対応する仕事が増えています。その影響として、【仕事は盗んで覚えなさい理論】が適用しにくい流れがあります。
もちろん、「マニュアル＝仕事の基準」で対応できるのは基礎的業務であり、それ以上の仕事=付加価値を獲得する仕事にマニュアルは通用しません。しかしこの基礎力は、成熟・縮小社会でないがしろにされている事（目の前の業績に追われすぎて）も事実です。

マニュアルの受け止め方は、35歳以下は【資料】と受け止め、ベテラン社員は【回答・虎の巻】と受け止める傾向があります。資料と受け止める意味は、マニュアルを仕事の基準として考えているからです。回答・虎の巻と受け止める意味は、マニュアルは仕事を盗んで覚えられない人間が頼るものと見ているからです。
特に、35歳以下の社員が多い職場は、この傾向が強くなっています。この35歳以下の社員が受けてきた教育の内容や種類、そしてその教え方が飛躍的に従来とは質的向上をしています。裏を返せば、恵まれた環境で教育を受けてきており、システム化された教育こそが真の教育とする認識が強いから、「マニュアル＝資料＝仕事の基準」となるわけです。

「マニュアル＝資料＝仕事の基準」の基本概念は、共有化です。日本でのＰＣ検索機能はヤフーが20年前の１９９６年にスタートさせています。日常生活で共有する知識を活用して育った世代からすると、マニュアルは資料であり、基準の考えとなるのは当然。ここに教育の２大スタンスである【教える側】と【教えられる側】のギャップが発生し、40代の上司が若手人材育成で苦悩するわけです。
 
 

個人商店の問題は、現状の能力だけで仕事をやろうとします・・・

■現状の能力だけ仕事を行う個人商店スタイル
会社の仕事に基準・目安（手順・工程・時間・指標）があるから、複数の人が同じ仕事をできるようになります。その逆は、社員個々の属人的な能力が基準になって、会社の仕事をやろうとするから、社員が10人いれば10通りに仕事のやり方が生まれ、会社の中が個人商店の集まりになってしまいます。そして、個人商店の問題は、現状の能力だけで仕事をやろうとします。また、その人のやっているやり方が正しいかがどうかも周りはわかりません。
 
■会社の仕事に人の能力を合わせる
人の能力に会社の仕事を合わせるやり方ではなく、会社の仕事に人の能力を合わせるやり方が必要です。仕事に人の能力を合わせると『その人は何ができ、できないか？　それはどのレベルで出来ているのか等』を測ることができます。
つまり、仕事の基準・目安ができるから、その人にとって足りない部分がその人の教育テーマになっていきます。
 
■仕事の達成レベルを早める方法
仕事を教えやすくする為には、仕事を分解する事である。仕事を分解するとは、仕事の種類を理解し、仕事の遂行について、その手段・方法を解りやすくする為である。先ず、分解作業を通じて、部門毎の業務全体像と大分類となる業務を把握する。そして、大分類ごとに中分類を設定する。この中分類が職場の中核となる業務で、定型的な単位作業としての仕事を細かくしていく。そしてその中分類ごとにその仕事の手順を小分類として設定し、更にその実施・判断のカン・コツ・ツボをまとめる。つまり、職場の中核となる中分類・小分類が教える仕事となる。
 
 

チームリーダーは動かす技術を身につけることです・・・

チームリーダーは動かす技術を身につけることです。動かすとは人を動かし、チームを動かす事です。プレイングマネージャーであるチームリーダーの最大の仕事は『動かす技術』に集約できます。大企業は組織が人を動かすが、中小企業は人が組織を動かしていきます。動かすとは人を動かし、チームを動かす事であり、その為にチームに必要な仕組みをつくり、習慣化させて、動かしていく事です。
 
■方向性を立てる機能（向かうべき方向と目標を立案する）
チームが何のために、何を目指して、どのような方向性でいくのかという進むべき方向とその目標を提示する役割があります。つまり、会社方針、自部門の方針、目標、そしてそのやり方をどうするのかを立案しなければなりません。チームの羅針盤をつくることです。
 
■知らせる機能（向かうべき方向と目標を提示する）
メンバーに対して会社方針・自部門の方針・目標・手順そして、その為の課題を自分の考えとして、きちんと明示し、積極的に語りかけることです。知らせる機能の重要な点は教えることではありません。メンバー一人一人に理解させ、意識させる事。そしてチームの全員で共有化することです。それによってメンバーは、自分の仕事の位置づけ、役割をひとつひとつ確認し、意味づけることが可能になります。目的・目標・課題の共有化を図ることです。
 
■巻き込む機能（全社員で目標に向けてチャレンジする）
立案した目的・目標を達成するために全社員で考え、工夫し，実践していくことです。メンバーを参画させることがポイントとなります。参画とは自らが考え、判断し、行動する事です。メンバーとのベクトル合わせ、判断基準の刷り合わせを怠らないことです。仕事の目標が決まったら、チームリーダーは「どのようににやるか」という戦術をメンバーに示さなければならない。ただ単に「目標をやれ」だけなら、チームに知恵・工夫は生まれず、全体の生産性向上につながりません。
 
■指示命令機能（各メンバーに役割をやらせる）
チームの目標を達成するために、各メンバーの役割に応じた行動を指示命令することです。指示命令は願望ではありません。本質的には『～をしてくださいではなく、～をしろ』となります。業績をつくる為にやるべき事は、多数あります。しかし、優先順位を決めて、真の行動予定（日時を決める）を組んでいるメンバーは、ほとんどいないのが現実です。キチンとやるべき事を行動予定に組ませる事は最大の指示命令事項です。つまり、決めた事をやらせていく事です。
 
■価値観を共有化させる機能（コミュニケーション）
メンバーに価値観の共有化を図るのはチームリーダーの役割です。職場のコミュニケーションには、価値観を共有化させる土俵づくりが必要です。共有化させる土俵とは、場・状況・情報の共有による問題意識の共有化であります。考える時、実践していく時に、常にベクトルを合わせることが不可欠となります。
価値観の共有とは、意識の共有・情報の共有・スキルの共有・成功体験の共有、ルール基準です。価値観とは考え方・判断の仕方を言葉にしたものです。他人様の集団を束ねる為には絶対不可欠な要素であり、この木の根っこが崩れるとチームは崩壊します。
 
■業績推進機能（目標を達成させていく推進者）
チームには目標があります。その目標に対する業績責任者はチームリーダーです。目標とは生き残る為の条件です。できたらやりたい事は願望。会社が継続して栄え、働く社員が豊かになる為に、やらなければならない事が目標です。リーダーは、業績づくりの為に人を動かす事に注力し、決めた事を自ら行い、メンバーに行なわせるのがその職務です。
業績の責任者はリーダーです。しかし、一人で業績を上げてくれとはいっておりません。プレイングマネージャーだけでやろうとしても無理です。チーム全員でやっていくプレイングマネージメント体制が必要です。
 
■環境整備機能（チームを運営しやすくする）
チームを運営しやすくする為には、環境を整備することです。環境整備とはメンバーがチームの一員として働きやすくする方法です。これに着手しないと、サブリーダーはチーム運営のサポートはできませんし、チームメンバーの成長は遅くなります。どうしても、業績に目が行きがちですが、真の意味で業績をあげようとしたら、環境整備が近道です。
 
 
 
 

中小企業にそんな余裕はなくぶっつけ本番で初めてマネージメントを・・・

■いきなりマネージャー
中堅・中小企業の多くのマネージャーは、現場の仕事を出来るようになったら、いきなりマネージャーに任命されます。最初からマネージメントが出来そうな人を抜擢することはない。そして、日本の義務教育ではマネージメントのカリキュラムはない。必然的に学生時代にクラブ活動のキャプテンをやれば体験の中から方法を覚えるが、ごく僅かな人しか体験出来ない。つまり、多くの部門長がマネージメントを執りなさいと言われてからぶっつけ本番でやっているのが実態である。
大手企業は役職の昇格に伴い、様々な研修を受けて、準備に備える。自動車免許で考えると、仮免許を取ってマネージメントに挑戦するが、中小企業にそんな余裕はなくぶっつけ本番で初めてマネージメントを経験するわけだから、上手くいかないのが当然である。
 
■プレイングマネージャースタイルでのマネージメント
マネージメントを専任でやる人をマネージャーといい大企業にみられるケースです。それに対し、プレイングマネージャーとは、自分で現場の仕事も担当を持ちながら、マネ-ジメントもこなす役割で、中小企業にみられるケースです。サッカーで例えるとグラウンドでボールを蹴りながら選手交代等の作戦展開を考える人ですが、現実的にサッカーの世界には誰もプレイングマネージャーはいません。もし、あなたがサッカーチームのプレイングマネージャーとしてピッチに立って、息をゼイゼイさせながら走り、選手交代・作戦展開を考えられますか？それだけ両立させる事が難しい役割です
 
■やり方を知らないガンバリズム至上主義マネージャー
マネージメントのやり方はよくわからないが、仕事に対する責任感が強いので以下の特性がよくでます。
・現場の仕事を1番できる人がマネージャーに選抜される
・マネージメントの教育を受けた人は殆どいなく、我流スタイル
・プイレイヤーとマネージャーの兼任スタイル（通称プレイングマネージャー）
・マネージメント業務の７０～１００％をマネージャーが一人で担当している
・プレイヤー業務も重要な役割を担当するスーパーマン
・マネージャーとメンバーは差がありすぎて、メンバーに依存されやすい
中堅・中小企業のマネージャーは、運転免許で例えると仮免許も取得していないのに、路上運転をするようなもので、その状態は『やり方を知らないガンバリズム至上主義マネージャー』といえます。
 

部門長でなく、部門経営者の育成がポイント・・・

■自社・経営者の価値判断基準を考える                                  
中小企業の特徴・経営者の本質を知る事は、自社の価値判断基準・行動判断基準を考える事にある。分身者が社内で実行していくには必要不可欠の要素である。
             
■計数から逃げるな         
経営幹部として、１番正しい日本語の『数字』を使い、判断が出来るようになる。その為には損益計算書・貸借対照表・資金繰りの基本的見方と分析を習得し改善策を学び、健全な会社の判断基準を理解出来るようにする。
 
■中小企業の病気と処方箋を知れ
会社は何も手を打たなければ、潰れる。会社を蝕む病気とそれに対応する処方箋の種類を理解する。そしてその処方箋がどのように会社を改善させていくかを習得する。
 
■自己流マネージメントからの脱皮
中小企業幹部のマネージメントは自己流が多く、リーダーとしての基本動作が出来ていない。自社の組織風土をよく理解し、経営の視点から見た役割認識、リーダーシップとそのマネージメントの方法を考え、マネージメントパターンを作成し、実行する。
 
■戦略を創れ
会社の目標達成の為に中期的な戦略・単年度の商材戦略の着眼点を理解する。自社の内部資源の現状認識、外部環境の変化、業種の動向、お客様の変化等を分析しながら、自社に最適な戦略を検討・構築し、経営のバランス・タイミング・突破口を創り上げる。
 
■経営計画をまとめろ
自社の経営計画で経営部門担当の①中期経営戦略②単年度経営基本方針③組織図④経営基本数値目標を立案出来るようにする。経営部門の経営計画をまとめる視点が身に付くと自部門の計画を策定するのはたやすくなる。　
　
■社長の価値観を社員に伝える
社長の価値判断は色々あるが、代表的なものは経営理念、ビジョン、経営方針・経営目標、生産性目標、人づくりの基本方針、商品づくりの基本方針、顧客との関係づくり、会社運営に関する基本方針、風土、人材評価の基本的な考え方等がある。このような価値観を社員に伝える役割が分身作りにつな

部門長ではなく、部門経営者の育成が絶対必要・・・

■経営幹部（経営者の分身）をつくる意味
中小企業が成長・発展しなければ真の意味での豊かさは、日本には生まれません。継続して栄える会社づくりは、人づくりに尽きます。人をつくるから、そこに夢が生まれ、希望が沸きあがります。人をつくるとは、職場を活性化し、会社に未来をもたらします。会社の未来は家庭を豊かな未来へつなぎ、そして地域社会の発展に大きく貢献します。その礎を創る一つの矢が経営者の分身をつくる事です。
 
■何故、中小企業は王将と歩の経営なのか？
王将と歩の経営とは、経営者と役員・幹部クラスの差を表す表現です。中小企業の幹部には、現場のプロはいるが、経営のプロ社員がいない事を示しています。中小企業の幹部は社長に依存しすぎる傾向が強い。それは『経営に必要な知識・技術を理解していない』からです。例えば経営数値の話になると計数の意味がわからず、活用できない。そうなると数値から遠ざかり、特に資金繰りは社長に１００％依存型企業が多すぎる。何をどの様に判断してよいかわからないから、結局経営者にお伺いをたてるようになります。 中小企業の社員は能力が低いわけではありません。今までやった事がないから、やらせた事がないから、出来ていない事が多いだけです。
 
■21世紀の戦略展開のキーフアクター
経営者が変われば、会社は変わります。しかし、経営者だけが変わっても、継続して栄える会社は出来ません。何故なら、私達が仕事・生活をしている21世紀は、多くの産業が成熟期あるいは衰退期の状態で、仕事の内容が高度化専門化になり、難易度が極端に上がっております。つまり、21世紀の中小企業には、現場の幹部ではなく、経営の幹部が必要となります。それは、20世紀と21世紀の戦略展開おける必要要素の変化を見ればわかります。20世紀の戦略基本は多面的展開で、そのポイントは拠点展開ノウハウをベースに成功パターンのコピー展開が基本で、展開の規模に応じて方法を変化させる事で会社を成長させてきました。
 
21世紀の戦略基本は複数事業部展開で、そのポイントは複数事業部展開をベースに会社の核事業を中心としたシナジー効果展開です。その為には・利益事業部の確保、シナジー効果発揮の全社横展開、収益構造・雇用形態・社員特性の違いへの対応  、部門経営者の必要性への対応が必然です。つまり、21世紀の戦略展開では、求められる機能が多様化するので、それを実行していく為の人財の在り方が変化する。
 
つまり、20世紀はコピー展開ができる人が部門長でもよかったが、21世紀は複数事業部を展開する為には部門長ではなく、部門経営者の育成が絶対必要となります。この部門経営者の事を経営者の分身と弊社では位置付けています。