他がやらない事をやる」事を商品開発、マーケテイングの基本コンセプト・・・

■ビジネススタイルの変更
 ビジネスのスタイルは、20世紀は労働集約型、21世紀は知識集約型といわれます。労働集約型とは小さな利益を大量生産で稼ぐことで、「早く・安く・正確に」をベースしたオペレーション技術が重要となり、扱う数量は多く、かかる時間は長くなります。
逆に知識集約型とは、大きい利益を少量で稼ぐスタイル。独自性をベースにした創造性が重要で、大きさ・時間に比例しないクオリテイが成否を決めます。
 
つまり、知識集約型における付加価値の源泉は、商品の「生産手数料」ではなく、知識・技術・情報・ノウハウなど人の「能力」に起因します。労働集約型の場合、競合他社が多くなると最終的には価格の叩き合いになり、付加価値が確保しにくくなる。だが、知識集約型は、やり方によって付加価値をつけることが可能になります。ビジネススタイルが労働集約型から知識集約型に変われば、原価の構成比が変わります
 
。製品原価には労務費、原材料費、機械設備費などがあるが、知識集約型になると、原価構成のうち知的財産原価（知識・技術・情報・ノウハウ）の占める割合が増えます。この知的財産原価は、前述のように創造性が源泉となり、他社が出来ない事をやっていく事が基本となります。
 
■サンプルがないとは
他社でも同じような事ができて価格競争になる迄には、先行者としての時間が猶予されるから、付加価値がとれます。要は「いかにコストを下げるだけ」ではなく、「いかに付加価値を上げるか」です。コストダウンをまったく無視するのではないが、あくまでもコストダウンはベースに置き、そのうえで付加価値向上を考える。
 
「新成長企業」にはこの傾向が強い。新成長企業とは創業10～20年ぐらいの急成長企業で、俗に言う「同業種の競合企業がない」「追随しようにもサンプルがない」企業のことです。
この新成長企業に共通するキーワードは「他がやらない事をやる」事を商品開発、マーケテイングの基本コンセプトにしている点にあります。競合がないことは強い。競合企業があると、そのやり方を模倣され、結局コストダウンをして利益を出す構図になってしまうので、大きい利益が取れなくなります。
 

中期経営戦略の展開のみの専任者がいない・・・

■戦略の効果とは
新規商品・新規事業では異なるが基本的な導入後の売上高目安です。
例えば、現状の売上高30億とします。                                                                             
・導入後1年目の売上高・・３億（現状売上高の10％以上）　　売上高合計　33億
・導入後2年目の売上高・・６億（現状売上高の20％以上）　　売上高合計　36億
・導入後3年目の売上高・・ 9 億（現状売上高の30％以上）　　売上高合計　39億
　
正しい展開が図れると、大きな効果が期待できるのが経営戦略の効果です。
 
■勝つ為の条件づくり
最初から、負ける為に戦う企業はありません。しかし勝つ為の条件を整備せずに戦うから、負ける確率が高くなります。中小企業の戦いは小さな戦いだが、必勝体制が必須。一敗が致命傷になる可能性が高いからです。
その為の条件ですが以下の通りです
・戦う武器を決める
・どのマーケットを主戦場にするか（エリア・顧客）
・戦場の拡大範囲をどうするか（売上・利益）
・戦いの期間をどう設定するか
・戦いの組織をどうするか、そしてどのようにつくるか
・資金の調達をどうするか
・全ての資源を１点に集中させて戦い抜くこと
 
■新たな戦略展開で発生する副作用と懸念される損失を考える
人間は習慣の動物です。新しい事をやろうとする時にはノーという発想が多い。それをいかに払拭するかである。
その為に、阻害要因の検討と方策やその克服手段を具体的なプランに落とし込む事が必要となります
 
■実行停止の基準
経営は良い時もあれば悪い時もあります。悪い状況になって引き際を考えるのではタイミングを逸する事がよくあります。最初に【どの状況になったら引くのか、止めるのか、どのぐらいにセーブするか】の基準を決めておく事が重要です。
・失敗事態の初期サイン
・失敗事態の抑制方法
・失敗事態の退去方法
 
■業績の多層づくり
中小企業の戦い方は『短期勝負一本やり』が多い。中期経営戦略の推進役は単年度の業績推進者と同一人物の兼任主義が現実で、中期経営戦略の展開のみの専任者がいない。
大手企業は中期の展開は経営企画室、商品開発部、マーケッテイング部が専門に担当し、単年度の業績づくりは製造部、営業部が担当する専任主義です。しかし、中小企業は兼任主義での展開となります。経営戦略を専門に考え、展開する機能がない分、それを補う為に『一時期スーパーマン』が必要になる。この存在が会社の歴史をつくります。
それは役員であり、幹部となります
 

売り手の都合での物づくりは、職人の領域まで高められなければ・・・

■マーケティングとは何か
マーケティングは事業において、商品の企画から販売までを含み、更に価格戦略なども含めるとコストや収益性の部分まで関係するため、ほぼ事業の全てをカバーする。マーケティングには、それらを実現するための本質的な考え方がある。それは、「ターゲット」と「商品（製品・サービス）コンセプト」の組み合わせ。シンプルな表現をすれば、「誰に」「何を」「どのように」売るのかを明確にする事。
 
■ターゲットを絞る
ターゲットを絞る事は、極端に説明すると顧客を選ぶという事になる。選定の仕方も、過去の経験則に引きずられる事なく、自らの製品（商品・サービス）に合った形で、本質的に顧客に価値提供できる先で考える。これがターゲットを絞るという考え方である。会社の活動は付加価値を社会に提供する事であり、結果その付加価値は、売上ではなく利益に貢献する。そうであれば、その価値を「最も高く」買ってくれる先に提供していくべ きであり、また、そこに合わせて更に価値を高めていかなければならない。
 
マーケッテイング力＝ターゲットを絞る事は、顧客を選ぶ事。顧客を選ぶという事は、その選んだ顧客に選ばれる存在になる事を意味する。その選ぶ基準は、自社の商品（製品・サービス）の付加価値を 理解し評価してくれる先である。ターゲットを絞る行為は、本質的な顧客との対話の第一歩である。  自分達の価値を評価してくれているのは、本質的に誰なのか、そして、 それはどこに居るのか。これを深く考える時である。
 
■コンセプトが求められるワケ
消費者は自身にとって価値あるものしか買わないし、その価値観は多様化。価値観は多様化とは、昔のように、他人に比べて良いものを持ちたいとする心理はない。以前であれば、性能があがれば、かなりの割合で購入に至る因子になれたが、今は消費者自身が価値を感じられなければ、性能がどれだけ良くとも無価値である。売り手の都合での物づくりは、職人の領域まで高められなければ、ほとんどにおいて評価されない。
 
だからこそ、コンセプトが重要。消費者が求めているものは、ストーリーである。商品の担い手（企業や職人）が持つ歴史や、商品が目指すもの、商品の想いなどに共感して、それを共有するために所有、あるいは購買する。そういった、価値感を共有する、という事自体が、消費者自身の価値となり得る時代となっている。ターゲットを絞り、そこに合わせたコンセプトを打ち立てる。ストーリーの重要性が増したからこそ、最初にぶれない軸、すなわち、コンセプトを最初に打ち立てる必要が出てきたという事である。
 
 

人と同じように事業にも製品にもライフサイクルがあります・・・

■事業や商品も衰退していく
事業や商品にも、人間と同じように「寿命」があります。
事業・製品のライフサイクルとは事業・商品が開発・展開されて消えていくまで期間であり、導入期→成長期→成長成熟期→成熟期→衰退期で表されます。
事業を例にとれば、導入期＝ＡＩ事業、成長期＝介護ビジネス、成長成熟期＝葬儀業界、成熟期＝コンビニ、衰退期＝呉服小売。
 
衰退期の業種だからダメという事ではなく、それぞれのステージで自社に勝ち目があるかを分析することが重要です。商品も同様で、画期的な商品、高品質な製品をつくり出しても、いずれ売れなくなる時がきます。より高品質な商品や安価な商品が出たり、代替品にとって代わられたりするだけでなく、ニーズそのものがなくなる可能性もあります。
 
最近では消費構造が変化し、商品のライフサイクルが短期化している。年代ごとに売れなくなった理由をみると、「ライフスタイルの変化でニーズがなくなった」「低価格品の出現」「代替品が現れた」という理由が多いが、近年は「低価格品が現れた」の割合が上昇している。会社の柱となる事業・商品を開拓・開発しても、それが受け入れられる期間は短くなっている。以前にも増して、先を見据えた製品開発活動を行わなければならない環境にある。
 
だから、自社の強みや弱みを判断する場合には、事業・商品がライフサイクルのどの段階にあるのかをよく認識しておくことが必要で、その対策をたてておくことが「明日の種」づくりにつながります。
では、それぞれの段階の特徴と対策を以下にまとめていますので、参考にしてください。
 
■導入期
この期の特徴は
〇新しい商品が展開され、その価値や効用が顧客に認知されてくる段階　
〇競合企業・商品が少なく、競争以上に市場拡大効果がある
〇価格は高いが、顧客が少なく売上高が少ない
〇この時期には、シェア拡大と将来の競合対策を準備しておく必要がある
 
導入期では、絶対的な優位性を確保する展開が求められ、開発がテーマになるが、その展開ポイントは以下の通りです。
〇流通チャネルの構築
〇消費者にとっての利点・特徴が強調できるように販促の整備
〇製品改良を行っておく
 
■成長期
この期の特徴は
〇商品が市場に出回り、顧客増加と同時に新規参入が増え、激しい競争となる
〇価格は低下し始めるが、売上高増加で利益が出る
〇『事業そのもの・商品サービス』がマーケットに普及している
〇シュアは低くても展開次第で向上する可能性がある事業
 
成長期では、発展拡大を図る事業で現業の応用・発展させる展開が求められ、その展開ポイントは以下の通りです。
〇現在の事業ノウハウを活かして新しい事業展開を創る                                                              
〇現業の周辺にこれから伸びる商品・サービスを探す                
〇現有の人・設備・ノウハウを如何に活用していくか                
〇現在の販売チャネル・顧客層をどのように活用するか            
 
■成長成熟期
この期の特徴は
〇成長市場でありながら、成熟化の要素を求められるビジネス　　　　　　　　　　　　
〇従来からある業界慣習の見直しや組み直しをベースにした技術ノウハウが求められる
〇『社会構造変化』に伴い、付加価値が取れる分野が重要
 
成長成熟期では、技術･ノウハウをベースにコンセプトマーケテイングを明確に打ち出していく展開が求められ、その展開ポイントは以下の通りです。
〇ターゲットマーケットを選んでいく                                                                                                                
〇手の込んだサービスの特徴を出していく                                                                                                        
〇生産性向上を常に模索する                                                                                                                 
〇関連新製品・新製品の開発を急ぐ                                                                                                                    
 
■成熟期
この期の特徴は
〇製品が行きわたり、買替需要を狙って価格面や販促での競争が激しくなり、利益率が低下する　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
〇新しい用途を開発したり、新市場の開拓や製品のリニューアルが必要な時期
〇『事業・商品サービス』が成熟期にある為、将来の成長は薄い　　　　　　　
〇高いシュアを占めている事が重要なポイントになる
 
成熟期では現業の継続の為に、付加価値をベースにした競争力が求められ、その展開ポイントは以下の通りです。
〇現在の事業の効率化による変化への対応                                                                                                        
〇市場での競争力を強化する                                                                                                                 
〇生産性向上を常に模索する                                                                                                                 
〇関連新製品・新製品の開発を急ぐ                                                                                                                    
 
■衰退期
この期の特徴は
〇市場が完全な飽和状態となり、だんだん衰退していく段階　　　　　　　　　　　　　
〇通常、衰退したあとまた上昇するということはあり得ない。
〇『事業そのもの・商品サービス』が衰退期で将来性が乏しい　　　　　　　　　　　　
〇お荷物になると判断される事業で他の事業の開発もしくは『残り福来る戦略』が必要
 
衰退期では、縮小・撤退する事業で現業からの撤退を前提とする展開が求められ、その展開ポイントは以下の通りです。
〇現在の事業とは異なる新事業を創る                                                                                                                
〇自社の固有技術を成長産業分野・市場へ活かす方策を探る                                     
〇衰退期といってもその商品・サービスが完全になくなるわけではないので、手のかかる部分は残す事を前提に継続可能の道を模索する。       
 
■産業は衰退しても会社は成長できる
商品や事業は、このように導入から衰退までの道筋をたどる。もっとも衰退期といってもその商品・サービスが完全になくなるわけではない。衰退産業として「クリーニング業」があります。その背景には、人口減少による利用者の減少、カジュアル衣料の普及による利用回数の減少、後継者の不足。商品単価の低単価化などがありますが、このような環境にあっても、成長し続けている企業はあります。　
 
成長しているクリーニング業Ａ社の社長は、衰退産業を「ごく一部の企業が圧倒的に勝ち、大半の企業がなくなってしまう業界」であると考えている。Ａ社はこの考え通りに、10年で市場規模が４割縮小、13年連続前年比減という厳しい業界のなかで、５年連続売上前年比１１０％を達成している。
需要量そのものの増加は望めない市場でも、ニーズの変化を的確につかみ、満足度を上げられる企業は成長できることを示している。
その代表的な企業スタイルが残存者利益を確保している企業となります。
 
 

どんなに企業側が独自技術などを駆使して独自のものを作り上げたとしても・・・

■高付加価値商品とは
商品の基本価値に対して、高付加価値商品とは、創造的で独自な商品であり、他の企業の追従を許さない商品の企画、生産、販売にある。高付加価値商品は「高」「付加」「価値」「商品」の４側面から検討される。

〇「高」
高い材質、高い加工技術などである。つまり一般の水準より高い、という評価

〇「付加」
特性や属性の付加により、製品本体に質的変化がおき、平均以上の性能、効果が期待できる

〇「価値」
商品そのものが提供する価値（その商品でできること）と持つ（ 使う）ことで得られる心理的価値

〇「商品」
コストの割に「魅力的」「効能の高い」「使いやすい」「所有しやすい」商品
 
■「価値」は買う側に認識されなければ「価値」ではない 
どんなに企業側が独自技術などを駆使して独自のものを作り上げたとしても、それが「価値」として買う側に認識されなければ「価値」ではない 。 人は「知っている」ものを「欲しくなる」わけではないので、相手に価値を感じてもらう為の伝達活動が必要になる。
 
特に、高付加価値型商品＝価値判断情報を提供する＝要説明型商品 であるので、自社の商品の価値を正しく伝える努力が必要になる。そこで重要な視点となるのが、自社商品の価値をわかってくれる顧客の育成である。顧客育成の必要性とは、自社商品の価値をわかってくれる利用者、しかもその価値を継続的に利用してくれる利用者を育成する事。 
■関係性の構築
顧客育成の必要性とは、自社商品の価値をわかってくれる消費者、しかもその価値を継続的に利用してくれる消費者を育成する為。それはその企業が提供する価値に顧客の感性をなじませることになる。そういう顧客は売り手の伝える価値を価値としてより感じることができる。その結果、提供される商品の価値認識が円滑化し、促進される。      
 
ロイヤルカスタマーは購買金額が高いからではない。高いロイヤルティを持つ顧客のこと。繰り返しその企業の提供する商品・サービスを利用し、口コミや紹介をするなど企業収益への貢献度が高い顧客。
■高付加価値型商品の開発に込めた「思い」や「こだわり」
高付加価値を提供する企業は、顧客に対しての考え方が明確であり、世の中すべての生活者を顧客として捉えていません。すべての生活者が満足する商品を提供することは当初からできないと認識した上で事業を行っています。高付加価値型商品には開発に込めた「思い」や「こだわり」、それを形にするために研鑽を積んだ「素材や技術」、何より使い手への「思いやり」が存在します。
 
こうした情報を受け取った消費者は、商品に価値を感じ、サービス提供者側に「共感」や「愛着」が生まれ、ロイヤルカスタマーになってくれます。高付加価値型商品を売るには、そもそも何がその商品の価値であるのかを顧客に知らしめなければならない。経営の軸を、顧客の感性に寄り添うことで、他社との競争ではなく、『過去の自社』との競争という意識が必要。安さだけではない価値を訴え、それに反応した消費者を取り込んでいく。
 

濁った水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。これが戦い方であり・・・

■勝てる場所を見定める
いくら素晴らしい物を作っても、勝たなければ意味がない。中小企業が素晴らしい技術、製品を開発する事はたくさんあるが、いくらいい技術、製品を作っても、自分たちが戦う土俵を間違えるとノウハウだけを盗まれ、弾き飛ばされる。
 
戦う土俵＝勝てる場所を見定めないとまずい戦い方になる。クジラという大きな生物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに波に飲み込まれる。小さな水たまりで我が物顔で振舞う方がよい。濁った水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。これが戦い方であり、勝てる土俵で勝つ事が原則である。
 
■そもそもニッチ分野、すき間とは何か？
A社は化学薬品・溶剤関連商品の開発・製造会社で従業員数は１０名強だがマーケットシュアNO１の商品を幾つも持っている。その一つに機能性飼料として牛や豚、鶏、養殖魚の栄養強化やストレスを解消する液体ビタミンを開発・製造販売している。この分野の製品は非常に珍しいので、開発が成功すれば、必然的にマーケットシュアを高く獲れる。
 
中小企業が狙うべきテーマはニッチ分野で、すき間であるとよく聞く話だが、そもそもニッチ分野、すき間とは何か？日本標準産業分類という経済産業省が定める業種区分があり、要するに日本の産業、業種の標準を分類したものである。例えば、冠婚葬祭互助会という業種があるがこれを産業分類で表示すると中分類・・その他の生活関連サービス業、小分類・・冠婚葬祭業、細分類・・冠婚葬祭互助会となる。
 
これをニッチ分野、すき間戦略の視点で考える方法は、冠婚葬祭互助会で展開している商品群や困り事をピックアップ。その上で商品群毎や困り事にある特定の機能を付加させて、新しいすき間を見つけていく。A社の例で考えると中分類・・水産養殖業、小分類・・海面養殖業、細分類・・真鯛養殖業となる。まだい養殖業での困り事であるストレス解消の為に特定の技術を付加させ、液体ビタミンを開発・製造・販売の展開となる。
 
■市場規模30億のマーケットが中小企業の勝てる土俵
マーケットサイズの視点でニッチ分野・すき間分野を考えると、現在のニッチ分野・すき間市場規模は３０億円と変化している。このマーケットサイズの変化は大手企業の国内戦略の変化からきています。ある超大手企業グループは新規事業展開において3年間で年商30億に満たないものは、撤退する事が新規進出の基準になっており、逆にみると年商30億未満マーケットには、出てこない意味でもある。
因みに商品開発で有名な小林製薬（現在は残念な事になっているが・・）は10億市場で勝てる商品を開発しています
 

持続可能な継栄の為に減少を前提とした経営スタイルの変化です・・・

■減少を前提とした経営
これからの中小企業は減少を前提として対応していく経営となります。
持続可能な継栄の為に減少を前提とした経営スタイルの変化です。減少とは経営要素・機能に関わるもので、その内容と影響は以下に示しています。
・社内で働く人(オペレーションが回らない)
・顧客数(売上高が減少していく)
・マーケット需要サイズ (競争が激しくなる)
・商品寿命(商品開発・マーケテイング機能強化が必然)
・同業者数(業界での存在価値が問われる)
・売上高　(経費を吸収して利益確保が難しくなる)
・原材料仕入(製品が加工、製造できなくなる)　
・定番商品の種類・数量(収益構造の崩壊が発生してくる)　etc。
 
■増益確保
経営要素・機能に関わるものは減少しますが、営業利益は増加させないと継続して栄える（継栄）事はできません。その為には、人が足りない時代の経営スタイルを構築する事であり、時代の大変化に伴う専門化の必要性（人間にしかできない仕事に特化）が求められます。
 
増益対策の例をご紹介します。一人当たり生産性アップ、経費生産性のアップ、オペレーションの効率化（考えなくても仕事ができる数を増やす）、DX促進、学習能力のアップ（当り前のレベルを上げる）、独自性の商品、サービスで付加価値率を上げる、儲からない仕事の排除、経営機能の分解等になります
 

残存者としての利益に辿り着けるかの瀬戸際合戦がスタート・・・

■マーケットが縮小するとは
マーケットが縮小するとは、現在のマーケットサイズが総需要量100で業者数が10とします。このマーケットの総需要量が70に減少する事です。この時のポイントはマーケットサイズが70％に減少したから、業者数も70％の７になると、考えがちだがそうはならない。
 
このケースは業者数は7ではなく、3～5になる。つまり、マーケットから退場させられる業者が増加するわけです。
 
■生き残る方法
縮小マーケットにて生き残る条件は大手企業と中小企業では異なります。
・大手企業の生き残る方法
資本力をベースにした圧倒的なオペレーション力が必要で業界ＴＯＰ2が必然。だから大手企業の吸収合併やM&Aが活発化している。
・中小企業の生き残る方法
それでは中小企業の生き残る方法は、独創的な事業基盤をつくる（オリジナル・クオリテイ）、他社が出来ない事をやる高付加価値化へのチャレンジ、トップポジションを目指す《マーケットシュア世界一を目指す》の視点が必要となる。
 
現在は、生き残り＝残存者としての利益に辿り着けるかの瀬戸際合戦がスタートしている状態。
 

ターゲットを絞る事は、すなわち、「顧客を選ぶ」という事であり・・・

■知恵で稼ぐ時代
過去は、安くてそこそこに良いものであれば、「他の人が持っていて、自分が持っていない」ことが不満で「所有こそ」が判断基準であった。買いたいと思うものには、自分の価値観の中でお金を惜しまないが、それ以外のものについては、必要最小限のみ購入するようになっている。
 
つまり、均一的な物を多くの人に売ろうとすればするほど、結果的に、誰も買ってくれない逆現象が発生している。過去は所有の判断基準を基に大量生産で儲けていた。今は独自の価値判断基準に対し、知恵で稼ぐ時代になっている。
 
■密着する内容が変化している
中小企業は別名『地域密着型企業』ともいわれます。これはある特定の限定された地域
内（市・県・地区）においての商売スタイルを意味するものであります。今後はこの地域密着型企業からの転換が求められるでしょう。地域密着型企業はある特定地域内で、ある一定のマーケット需要がある事を前提に成り立っております。
 
しかし、法人客を対象に考えた場合、総需要から見て、日本の場合は法人の数、業者の数が多かったが廃業・M&A等でその対象先は減少化傾向であり、且つ国内・海外からの同業他社の進出攻勢による強者の競争激化になっている。又、消費者を対象に考えた場合、高齢化社会・生活様式価値観の多様化・購買方法多様化等で大きなマーケット構造の変化が現実となっております。しかし、我々ミクロ経済における中小企業の生きる術の『密着型企業 スタイル』は過去も今日も将来も変わらないと確信致します。
 
それは人なし・ものなし・金なしのナイナイ尽くしの戦い方で生き残る最大突破の戦術
は『密着型』 であるからであります。では今後、何に『密着』 するかでありますが、それは『価値への密着』であり、『価値密着型経営』の推進であろうとご提案いたします。
 
■価値密着経営とは
価値密着型経営とは自分が、自社が生存していく為の生存価値、機能をどうやってつくるかであります。価値への密着とは、自社が生き抜く価値を明確に絞る事であり、その価値への密着が価値密着型経営の推進となります。中小企業の成長軌道は、顧客に合わせて成長する事が多かったし、それが中小企業の生き残る道でもあった。しかしこの常道に変化がでている。市場の構造変化は企業にどのような価値に密着するのかを明確にする事を求めており、顧客に合わせすぎる密着では、売上高や利益率の確保できない。
 
つまり、既存顧客合わせすぎ現象は、確実に会社の体力・魅力そして将来を蝕んでいく。よく理解していただきたいのが、顧客というマーケットは存在しない事です。顧客をセグメント・カテゴリー化するから、そこにマーケットという視点が生まれる。『自社の真の飯の種は何なのか？』、『自社にとって真にお付き合いしたいお客様とは誰なのか？』、『そのお客様は一体わが社に何を要求しているのか』を深考し、具体的な展開を図る事が、自社の生存につながります。
 
■戦略とは勝てる土俵を見つける事から始まる
戦略とは勝てる土俵を見つける事から始まります。自社の価値を認めてくれる顧客がいるマーケットを探し、選ぶ事であり、そして、そのマーケットから選ばれる存在になる事です。ターゲットを絞る事は、すなわち、「顧客を選ぶ」という事であり、自社の価値を「最も高く」買ってくれる先に自社の商品・サービスを提供すべきで、そこに合わせて更に価値を高めていかなければならない。
 
マーケッテイングは、顧客を選ぶ事であり、その選んだ顧客に「選ばれる存在」になる事です。その選ぶ基準は、自社の商品（製品・サービス）の付加価値を 理解し評価してくれる先です。会社を継続繁栄させる為に『自分は、自分達はこれで戦う、この道を進む』という道標、軸足を持つ事であります。密着すべきものに対し、我社の価値としての『考え方・姿勢・商品・サービス・術』を明確に打出し、その主張に対し一体感を持った集団として邁進していく事が『価値密着型経営』となります。
 
どのようなお客様からご指名・ご用命を頂きたいのか？どんな仕事をしたいのか？という我社の価値を明確にし、それに応える商品・サービスを開発しなければならない。それが既存エリア・既存業種・既存顧客・既存商品・既存枠組等を超えて、新たな企業の構造を創造していく時代に入っております。