早い・うまい・安い・・・・・

■4つの政策
4つの政策とは、顧客政策、商品政策、価格政策、販売政策のことである。
顧客政策とは、先ず自社の考える顧客の意味と定義が明らかにすること。顧客政策は商品政策・単価製作・販売政策を決定付ける。
洋服ならば、
〇若い勤め人
〇ミドルエイジ主婦層
〇ママ友世代
〇子育て終わりの主婦
〇中高年
〇セレブ層
〇着心地がよく長く着られる服を求める人、
〇カジュアル大好き等々に顧客は分かれる。
これによって、品揃え、宣伝方針、サービス、店舗設計、流通チャンネル売り方等何から何まで変化する。つまり、あなたは誰に売りたいのか。これによって商品・単価・売り方が全部変わるのである。
 
■身近にある顧客政策
【早い・うまい・安い】

　これは駅前の立ち食いそばのキーワード。順番も早いが一番。うまいが2番、安いが3番。立ち食いは、急ぐから立ち食いであって、時間がある人は立ち食いはしない。（立ち飲みは別）そして、立ち食いなので、料金が高いはずがないと安心感が客にはある。　つまり、早く食べ物を提供してもらう事に価値を置いた店選びである。　食べ物屋でまずいは論外。早い・安いがまずい食べ物では客は来ない。　安くても、うまくとも・時間がかかるでは急ぎ客は寄り付かない。　これも顧客政策をベースにした商品・価格・販売政策である。
 

3年間で年商30億に満たない新規事業は撤退する事が・・・・

■中小企業の戦略は勝てる土俵で勝つ事が原則
いくら素晴らしい物を作っても、勝たなければ意味がない。
中小企業が素晴らしい技術、製品を開発する事はたくさんあるが、いくらいい技術、製品を作っても、自分たちが戦う土俵を間違えるとノウハウだけを盗まれ、弾き飛ばされる。
 
戦う土俵＝勝てる場所を見定めないとまずい戦い方になる。クジラという大きな生物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに波に飲み込まれる。小さな水たまりで我が物顔で振舞う方がよい。濁った水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。これが戦い方であり、勝てる土俵で勝つ事が原則である。
 
■そもそもニッチ分野、すき間とは何か？
A社は化学薬品・溶剤関連商品の開発・製造会社で従業員数は１０名強だがマーケットシュアNO１の商品を幾つも持っている。その一つに機能性飼料として牛や豚、鶏、養殖魚の栄養強化やストレスを解消する液体ビタミンを開発・製造販売している。この分野の製品は非常に珍しいので、開発が成功すれば、必然的にマーケットシュアを高く獲れる。中小企業が狙うべきテーマはニッチ分野で、すき間であるとよく聞く話だが、そもそもニッチ分野、すき間とは何か？
 
日本標準産業分類という経済産業省が定める業種区分があり、要するに日本の産業、業種の標準を分類したものである。例えば、冠婚葬祭互助会という業種があるがこれを産業分類で表示すると中分類・・その他の生活関連サービス業、小分類・・冠婚葬祭業、細分類・・冠婚葬祭互助会となる。これをニッチ分野、すき間戦略の視点で考える方法は、冠婚葬祭互助会で展開している商品群や困り事をピックアップ、〇その上で商品群毎や困り事にある特定の機能を付加させて、新しいすき間を見つけていく。
 
A社の例で考えると中分類・・水産養殖業、小分類・・海面養殖業、細分類・・まだい養殖業となる。まだい養殖業での困り事であるストレス解消の為に特定の技術を付加させ、液体ビタミンを開発・製造・販売の展開となる。
 
■何故、３０億のマーケットサイズなのか？
マーケットサイズの視点でニッチ分野・すき間分野を考えると、現在のニッチ分野・すき間市場規模は３０億円と変化している。このマーケットサイズの変化は大手企業の国内戦略の変化からきており、その代表格がパナソニック。津賀社長は社内に安ければ何でもよい市場からは、撤退せよと発信しており、ある分野や地域などの様々な切り口で、夫々の顧客に密着して、そこでトップシュアを目指すとしている。
 
又、ある超大手企業グループは新規事業展開において3年間で年商30億に満たないものは、撤退する事が新規進出の基準になっており、逆にみると年商30億未満マーケットには、出てこない意味でもある。因みに商品開発で有名な小林製薬は10億市場で勝てる商品を開発しています。
 

自社の商品の価値を正しく伝える努力が必要・・・・

■「価値」は買う側に認識されなければ「価値」ではない 
どんなに企業側が独自技術などを駆使して独自のものを作り上げたとしても、それが「価値」として買う側に認識されなければ「価値」ではない 。 人は「知っている」ものを「欲しくなる」わけではないので、相手に価値を感じてもらう為の伝達活動が必要になる。
 
特に、高付加価値型商品＝価値判断情報を提供する＝要説明型商品 であるので、自社の商品の価値を正しく伝える努力が必要になる。そこで重要な視点となるのが、自社商品の価値をわかってくれる顧客の育成である。顧客育成の必要性とは、自社商品の価値をわかってくれる利用者、しかもその価値を継続的に利用してくれる利用者を育成する事。  
                                                                                                           
■関係性の構築
顧客育成の必要性とは、自社商品の価値をわかってくれる消費者、しかもその価値を
継続的に利用してくれる消費者を育成する為。それはその企業が提供する価値に顧客の感性をなじませることになる。そういう顧客は売り手の伝える価値を価値としてより感じることができる。その結果、提供される商品の価値認識が円滑化し、促進される。          
ロイヤルカスタマーは購買金額が高いからではない。高いロイヤルティを持つ顧客のこと。
繰り返しその企業の提供する商品・サービスを利用し、口コミや紹介をするなど企業収益への貢献度が高い顧客。                                                                                                                                                                                                                             
 

世の中すべての生活者を顧客として捉えていません・・・・

■高付加価値型商品の開発に込めた「思い」や「こだわり」
高付加価値を提供する企業は、顧客に対しての考え方が明確であり、世の中すべての生活者を顧客として捉えていません。すべての生活者が満足する商品を提供することは当初からできないと認識した上で事業を行っています。
 
高付加価値型商品には開発に込めた「思い」や「こだわり」、それを形にするために研鑽を積んだ「素材や技術」、何より使い手への「思いやり」が存在します。こうした情報を受け取った消費者は、商品に価値を感じ、サービス提供者側に「共感」や「愛着」が生まれ、ロイヤルカスタマーになってくれます。
 
高付加価値型商品を売るには、そもそも何がその商品の価値であるのかを顧客に
知らしめなければならない。経営の軸を、顧客の感性に寄り添うことで、他社との競争ではなく、『過去の自社』との競争という意識が必要。安さだけではない価値を訴え、それに反応した消費者を取り込んでいく。
                                         
■高付加価値商品とは
商品の基本価値に対して、高付加価値商品とは、創造的で独自な商品であり、他の企業の追従を許さない商品の企画、生産、販売にある。
高付加価値商品は「高」「付加」「価値」「商品」の４側面から検討される。
〇「高」
高い材質、高い加工技術などである。つまり一般の水準より高い、という評価
〇「付加」
特性や属性の付加により、製品本体に質的変化がおき、平均以上の性能、効果が期待できる
 
〇「価値」
商品そのものが提供する価値（その商品でできること）と持つ（ 使う）ことで得られる心理的価値
〇「商品」
コストの割に「魅力的」「効能の高い」「使いやすい」「所有しやすい」商品
 

新しい商品を開発する事も大事ですが、既に強みである・・・・

■定番商品とは
定番商品やエース商品が生み出す収益は企業の経営基盤を支えます。
次の収益商品の開発、新事業にチャレンジする原資となり、企業の維持・継続・発展のエンジンになります。しかし、商品のライフサイクルは短くなっており、定番商品の比率が下がったり、新たな定番商品を生み出すのは難しい環境になってきている。
 
定番商品のイメージは、商品の中身が変わらずに支持されている印象があるかもしれないが、ほとんどの定番商品は、幾度も改良を行い、その都度にファンを広げてロングセラーに成長している。つまり、定番商品を生み出す事から定番商品を磨く事で新しいファンを獲得し、更なる定番商品として存在する
 
■定番商品を磨く事例
マヨネーズで有名なキユーピーは、発売から30年を迎える「キユーピーハーフ」のテレビＣＭを新たに制作し、2月14日(月)から放映をしています。
CMは、「日本人の健康を考え、キユーピーハーフを開発した。」という発売当時の思いからスタートし、ポラロイド写真が次々と重なる演出で、これまでの歴史と未来への思いを表現しています。「Life is young.」のコピーで、「キユーピーハーフ」が11回の改良を繰り返しいつも新しく若々しい存在でいることをお伝えするコンセプトです。また今回は、「キユーピーハーフ」と野菜をあえるだけで簡単に作れるサラダを「デリサラダ」として提案します。時代のニーズ変化が激しい健康と食の分野で常に時代に合うように30年間で11回もの商品改良をする事で、さらに強くなっているケースです。
 
〇皆様の定番商品は何ですか
〇エース商品は何ですか
 
新しい商品を開発する事も大事ですが、既に強みである（もしくはあった）既存の定番・エース商品に磨きをかけて、より強くしていく事も大切です。
 

誰に対して・どのような提案をするのかを深く掘下げて考え、提案・・・・

■マーケッテイング力＝ターゲットを絞る事
　マーケッテイング力＝ターゲットを絞る事である。
つまり、「顧客を選ぶ」という事は、その選んだ顧客に「選ばれる存在」になる事でもある。その選ぶ基準は、自社の商品（製品・サービス）の付加価値を理解し評価してくれる先である。ターゲットを絞る行為は、本質的な顧客との対話の第一歩である。　自分達の価値を評価してくれているのは、本質的に誰なのか、そしてそれはどこに居るのか。これを深く考える時である。
 
■絞ったマーケットカテゴリーにフイットする商品を提供
例えば、70歳以上の高齢化顧客ではダメ。次に元気な高齢化顧客、老夫婦で生活する高齢化顧客でもまだ曖昧。介護は必要ないが足が弱って　いる高齢化顧客のレベルまで絞り込むとそのマーケットカテゴリーが欲しがる商品・サービスの開発・提供方法が見えやすくなる。　絞ったマーケットカテゴリーにフイットする商品を提供するから、付加価値率が上がる。これを既存客で捉えると、誰に対して・どのような提案をするのかを深く掘下げて考え、提案する事と同じ事といえる。
 

マーケットシュア世界一を目指す為にはマーケットを選ぶ事であり、そして・・・

■戦う土俵
いくら素晴らしい物を創っても、勝てなければ意味がない。中小企業が素晴らしい技術を開発する、素晴らしい製品を開発する事はたくさんある。戦う土俵をキチンと見定めないとまずい戦い方になる。クジラという大きな生き物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、直ぐに波に飲み込まれる。小さな水たまりを我が物顔で振舞う方がよい。濁った水たまりでも中に誰もいなければ勝てる。
 
■現状日本のライフサイクル特徴
事業や製品には、基本のライフサイクルがあり、その流れは誕生期・成長期・成長成熟期・成熟期・衰退期である。
日本の多くの産業は成熟・衰退期に集約されている。
〇成長成熟期
　成長市場でありながら、成熟化の要素を求められるビジネス。　従来からの業界慣習や技術ノウハウの見直しが求められる。
〇成熟期
　ターゲットとする顧客に製品が行きわたり、買替需要を狙って価格面や販促での競争が激しくなり、利益率が低下する。新しい用途開発や新市場の開拓、製品のリニューアルが必要な時期。
〇衰退期
　市場が完全な飽和状態となり、だんだん衰退していく段階。通常、衰退したあとまた上昇するということはあり得ない。
 
■マーケットという視点が出てくる
この3つの期の対処方法は大局で見ると、縮小マーケット＝残存者利益の流れになり、
○独創的な事業基盤をつくる（オリジナル・クオリテイ）　
○他社のものまねはしない。他社がやる事はやらない
○トップポジションを目指す《マーケットシュア世界一を目指す》　の視点が必要となる。

　顧客というマーケットは存在しない。顧客をセグメント・カテゴリー化するから、そこにマーケットという視点が出てくる。マーケットシュア世界一を目指す為にはマーケットを選ぶ事であり、そしてそのマーケットから選ばれる事でもある。
 
 

「誰に」「何を」「どのように」売るのかを明確にする事がマーケテイング・・・

■「誰に」「何を」「どのように」売るのか
中小企業の戦略を構築する最大のポイントに開発とマーケテイングが位置している。　勿論、大企業のように専任体制はつくれない。しかし、この機能がないと【既存の商品を既存顧客へ提供するのみとなり、売上高･利益率は確実に減少していき、会社の未来を削っていく。　そもそも、中小企業にマーケテイングは馴染みがないので、その機能役割について、理解が不足している点がある。
 
マーケティングは、過去のように広告宣伝や市場調査のみに活用されるものではない。単純明快な事は、「誰に」「何を」「どのように」売るのかを明確にする事がマーケテイングである。　「誰に」「何を」「どのように」売るのかを絞るとターゲット、提供する商品も決まる。それを実行レベルで考えると見込み先探し、コンセプトの価値をどうのように伝えるのかが必要になる。素晴らしい技術を持っている製造メーカーは沢山ある。しかし、持っている技術の価値の伝え方に、技術開発ほどの知恵･労力を使っていない。顧客は自社の商品の３０％ぐらいしか知らないのが現実。全ての業種に共通する事はものをつくる・サービスを提供する機能を持つである。　
 
■成熟社会は売る時代ではなく、価値を伝える時代
ものをつくるとはmakingであり、この意味には商品づくりと市場づくりがある。サービスを提供するとは求めている人に存在を伝え、使い方を教え、利用方法をその顧客にFittingさせる事である。成熟社会は売る時代ではなく、価値を伝える時代である。
 
価値を伝える事の７つの基本ポイント
〇自社商品の価値とは何か
〇その価値を認めてくれる人は誰なのか
〇その認めてくれる人はどこにいるのか
〇その人にとって、自社はどのような存在でありたいのか
〇その人にはどのような手段をとれば、価値が伝わるのか
〇その人が得られるメリットはなにか
〇その人がその価値あるサービスを利用する場面の想定の７点である。
 
ひと昔前のマクドナルドを見るとよくわかります。意味がなく毎週、価格０円の商品を無理やり押し付ける。ターゲットがはっきりしないから、コーヒー１００円で高齢者の溜まり場になり、本当に買って欲しい人から見ると魅力のない店に映っている。中心にいて欲しい顧客層はあるだろうが、提供する側の価値軸がズレルと価値は伝えたい人には伝わらない。よく話をする事ですが、買ってくれる人がお客様のみの発想でやっていても、中心にいて欲しい顧客層がはっきりしないと未来の顧客は見えて　こない大転換期にいるのが今である。
 

「ターゲットを絞る」ということは、すなわち、「顧客を選ぶ」ということ・・・

■基本価値
基本価値とは、ブランド価値の基盤となるもので、製品の基本的な品質のこと。
〇時計では正確に時を刻むこと
〇飲食料では安全であること
〇自動車では使用目的にあった機能（速度、乗員数、積載量など）と安全性。
まず、この基本価値が完璧に備わっている事が、利用者に認識される事からスタート。ただ、この基本価値だけで終わるとコモディティになる。*コモディティとは、日用品で、消費者がどこのメーカーが作ったものかにこだわらず、基本的な機能さえ備わっていれば購入するもので、ティシュペーパー、くし、くつべら、ビニール傘などがその例。
■「価値」は買う側に認識されなければ「価値」ではない 
どんなに企業側が独自技術などを駆使して独自のものを作り上げたとしても、
それが「価値」として買う側に認識されなければ「価値」ではない 。 人は「知っている」ものを「欲しくなる」わけではないので、相手に価値を感じてもらう為の伝達活動が必要になる。特に、高付加価値型商品＝価値判断情報を提供する＝要説明型商品であるので、自社の商品の価値を正しく伝える努力が必要になる。
 
そこで重要な視点となるのが、自社商品の価値をわかってくれる顧客の育成である。顧客育成の必要性とは、自社商品の価値をわかってくれる利用者、しかもその価値を継続的に利用してくれる利用者を育成する事。                             
これは企業が提供する価値に顧客の感性をなじませることになり、売り手の伝える価値を価値としてより感じることができ、その結果、提供される商品の価値認識が円滑化し、促進される。      
                      
■ターゲットを絞るコンセプトマーケテイング
「ターゲットを絞る」ということは、すなわち、「顧客を選ぶ」ということ。過去の経験則に引きずられる事なく、自らの製品（商品・サービス）の価値を「最も高く」買ってくれる先に提供していくべきであり、また、そこに合わせて更に価値を高めていかなければならない。これが、「ターゲットを絞る」考え方である。マーケッテイング力＝ターゲットを絞る事は、すなわち、「顧客を選ぶこと」であり、「顧客を選ぶ」という事は、その選んだ顧客に「選ばれる存在」になる事である。
 
ターゲットを絞る行為は、本質的な顧客との対話の第一歩である。  自分達の価値を評価してくれているのは、本質的に誰なのか、そして、 それはどこに居るのか。これを深く考える時である。
 
■ターゲットの絞り込み
ターゲットの絞り込みに成功すれば、商品開発の90％は成功したといえます。ターゲットの絞り込みとは、『ある機能・ある顧客・ある使用シーン・ある地域・売り方・ある価格』に特化する事です。
多くの方は、ターゲットを絞ると顧客が減ると考えます。しかし、絞り込みさえ間違えなければ、今までの顧客は減りますが、新しい顧客が増えてきます。
また、自動的に商圏も広がりますし、 価格も上げることが可能です。ある自転車店は、ママチャリを扱う店からスポーツ自転車を扱う店に転身し、成功しています。ターゲットを的確に絞り込めば、それは強みになります。
 
ＱＢハウスという髪のカット専門店があります。この店は１０分でカットを行い、料金は１０００円（税込）です。一見安く感じるが、分単位の料金で考えると普通の床屋さんは50分で5000円ぐらいなので、変わらなく、安売りをしているわけではありません。
 
ＱＢハウスの考えは『通常、一般のサロンで行うシャンプーやブロー・シェービング等お客様ご自身で出来ることはサービスに含まず、お客様が出来ないカットのみに特化したサービスを提供するヘアカット専門店』とコンセプトが明確です。つまり、お客様が出来ない事のみをお店で取り扱うサービスと定義し、安く早くカットしてもらいたいお客様のみをターゲットに絞り込んだ訳です。
 
つまり、これは、値下げ戦略ではなく、ターゲットを絞り込んだマーケテイング戦略になります。