会社の健全成長は規模への対応がポイントとなる・・・・

■３０人未満の企業は社長絶対依存経営
経営スタイルは社長絶対依存経営である。社長絶対依存主義で社長こけたら皆こける状態である。社長の背中を見ながらの一体感が強く、風土としては良い状態が多い。しかし会社のルール・基準がない思いつきの経営なので、管理がやりづらい状態である。
 
小エリアで小ロット客が中心で、顧客に合わせた商品のために、ロスが多く、陳腐化した商品が多い。全体調整機能（社長）と販売機能・生産機能・財務機能の基本機能があれば、会社は動くが社長の現場兼務体制が多い為にままならない。又、財務面は経営者の個人信用・資産が頼みの綱状態である。                                                                   
                                                                     
■３０人～５０人の企業は多面的展開経営                                                       
経営スタイルは多面的展開経営である。エリア・事業部拡大に伴い、企業規模拡大が起こる。核になる人財候補はいるが、人を動かす方策がなく、寄せ集め集団なのでバラバラ状態である。
 
急増する寄集め集団を動かすルール・基準づくりに対応しようとするが、戦術機能を司るマネージメント体制が無い為に上手く回らない。企業風土も今までの良さが忘れられ、おかしくなる。          マーケテイング機能がなく、主力商品の拡充展開・新商品開発が弱く、既存顧客に合わせた商品構成になっている。そして会社が小規模時代からの取引顧客、規模拡大直近の取引顧客が入混じり、顧客構成が曼荼羅模様になっており、顧客層の性質の違いから非効率が目立つようになる。
 
会社を動かす機能も基本機能のみで、人が増加し、人を動かす戦術がない状態では、会社の随所にムダがでる。営業機能が兼任で物流機能をやっていても効率が悪くなり戦えなくなる。又、財務の特徴は内部留保が少なく、ここぞという時の設備投資に難がある。又、資金繰りに社員は無関心である。                                                         
                                                                     
■５０人～１００人の企業は多機能的展開経営                                                              
                                                                     
経営スタイルは多機能的展開経営である。企業規模拡大を推進させる活動面と内部を円滑に動かす為の管理面の両輪に力を入れ始める段階である。                       
 
多面的展開に多機能導入（複数事業部制、本部制導入）により拡大成長するが、スタッフ機能が乏しく全体が機能麻痺状態に陥る事が多い。組織機能を細分化する必要性がでるが、業務分担・責任、オペレーションマニュアル、諸規定の整備などの組織運営への対応が後手になっている。
 
又、部門の要を任せる人財不足と組織運営を苦手とする層と推進する層の新と旧のぶつかりあいで、組織機能の細分化が進まず、経営者としてもどかしさが急増する時期でもある。商品構成・特徴が狙うべき市場・顧客特性に対応する深堀ができずに、又商品開発・開拓も後手になっている。
 
規模拡大に対応する管理基盤が出来ていない為に各種回転性（売上債権・棚卸資産）が悪化する。そして、実質資産の流動性が鈍るが、その要因を掴めない会社が多く、後手対応になっている。『旧』と『新』がぶつかりあうので、うまく融合化しなければ、風土破壊が起こる               
 
■１００人以上の企業はバランス重視経営
経営スタイルはバランス重視経営である。
組織運営におけるライン・スタッフ機能が曖昧で機能しない事が多い。又、部門経営者が居ない為に複層に渡る人財層ができにくい。会社全体を調整統括する基盤が乏しく、事業部毎のセクショナリズムに陥りやすい。
 
重点エリア・分野の顧客層のシュア拡大が思うように進まず、且つ主力商品の差別化要因が弱く、シェア拡大が上手く進まない。又、主力商品・複数事業部のシナジー効果が発揮できにくい。背景としては単体事業部の戦略のみから全社的な相乗効果を狙った全社展開戦略の必要性が出て、組織上、専任化機能が出来始めるが、上手く稼動していないからである。
 
又、財務面を観ると大規模な設備・事業投資に対応できる資金調達力に難点がある。                                                         
『意識は地域の大企業』、『やっている事は中小企業』。つまり意識と行動のバランスが崩れやすい外面良好ふらふら体質でバランス欠落体質を持っている               
 

組織で仕事をする事であり、個人の能力に依存した仕事のやり方から脱却する・・・

■戦略展開で成長した会社が環境変化で停滞した事例G社（会社概要）
〇1940年の創業以来、食物関連資材開発・製造・販売事業
〇事業会社3社・6事業所・社員数200名・年商80億体制の規模
弊社にご依頼があり、事例G社の企業診断を行った事例です。
 
■診断とは
診断とは、いわば企業の「人間ドック」のようなものであり、マイスター・コンサルタンツが第三者的な立場から企業の現状を分析します。そして、現状の問題点の指摘からより良い方向へすすむための改善の具体策、集中して重点を攻略するための「改善の内容･スケジュールプラン」を提案させていただきます。
 
■事例G社の現状の状態（年商の壁突破の企業診断結果）
環境変化に戸惑う業績創造視点を置き忘れたガンバリズム彷徨集団である。
その背景は事例G社の成長要因は、業界を切り開いてきた先見力とその展開を現実化してきた戦略の力が最大要因であろう。先見力から暖簾・ブランドが生まれ、戦略展開の中に、独自性のある商品やシステムが誕生してきた。
 
企業では最大の強みが弱みに変わる時に、今までの強みがアキレス腱になる。戦術・戦闘型スタイルの業績づくりが苦手な企業が陥るパターン。戦術・戦闘型スタイルの業績づくりとは、業績を創り出す発想を持つ事。商品・人・機能には輝くものがあるが、残念ながらそれを動かす仕組み・発想・人的レベルが追い付いていない。
 
何を軸に、何を起点にこの会社を動かしていくのか？その軸になるものが不明確になっているので、3年先のおぼろげな姿は見えるが、その為に今日やるべき事  が現場社員には見えていない。各事業のタテの機能をキチンと整える事。これが各事業の業績を創り出す事であり、この足並みが揃い、その上での各事業間のヨコ展開となる。
 
現状の事例G社の組織運営機能は機能があり、現場でも稼働しているものは少なく、機能はあるが現場では稼働していないもの、機能そのものが明確にないものが多い。年商70億～100億企業のマネージメントレベルの特徴は、全社戦略と各事業部戦略が必要で、各事業戦略と全社横断のシナジー戦略発揮がポイントとなる。
 
部門責任者が各部門・各事業の戦略を立案し、戦術管理を行う事にチャレンジし始めている。これは、年商50 億～70億企業のマネージメントレベル。それに伴う機能をつくり始めたばかりで、現場への理解・浸透はこれからになるので、会社の末梢神経に障害が出て現場が混乱していた。
 
■事例G社の課題改善の方向性
現場に組織を運営させる機能を落しこみ、組織力をアップさせ、戦える集団をつくる事にある。現場に組織を運営させる機能を落しこむとは、〇〇社長の考え方を現場レベルに落とし込む工夫をする事。
 
組織運営の要諦は翻訳機能・統括機能・強制機能を強化する事。翻訳機能とは、会社の考え方を現場レベルに落とし込む事、統括機能とは、会社情報の公開・共有に力を入れる事、強制機能とは、決まった事を決まった通りにやらせる事である。
 
組織力のレベルアップとは、組織で仕事をする事であり、個人の能力に依存した仕事のやり方から脱却する事であり、全社員参画型で現場を動かす事がポイントとなる。
 
組織を運営していく機能とは事例G社マネージメント体系として、
〇理念・・・ミッションステートメント
〇戦略・・・全体戦略/事業戦略
〇方針・・・経営方針・目標、事業部方針・目標、各課方針・目標
〇商材戦略（業績づくり）・・・全社横断業績検討、各事業部業績検討、各課業績検討
〇現場マネージメント・・・戦術/戦闘     
〇環境整備・・・教育/基本動作/学習能力アップ6つの骨格を現場レベルに落とし込み、理解させ、稼働させる事である
 
 

会社の成長をさせてはいけない会社が規模を膨張させるから・・・

■明確な戦略と強烈な頑張リズムで急成長した事例F社
《概要》1995年の創業以来、POP事業・チラシ事業等の開発・製造・販売事業。売上高も直近では2年連続130％以上の高い伸びをしめされた。企業規模も16億・80人弱・3事業体制と成長された企業。経営者は創業者で戦略性に優れ社長。
 
弊社にご依頼があり、事例F社の企業診断を行った事例です。
■診断とは
診断とは、いわば企業の「人間ドック」のようなものであり、マイスター・コンサルタンツが第三者的な立場から企業の現状を分析します。そして、現状の問題点の指摘からより良い方向へすすむための改善の具体策、集中して重点を攻略するための「改善の内容･スケジュールプラン」を提案させていただきます。
 
■現状のF社の状態（年商の壁突破の企業診断結果）
『岐路に立つ既成概念にとらわれない素人集団』。このF社成長要因は明確な顧客政策に基づく戦略展開、機動力の高さ、素人集団だから出来た既存概念にとらわれないチャレンジ精神、労をいとわないよく働く集団がポイントである。そして、成長過程を押えた経営者のトップマネージメントである。           
 
■F社の根源の問題点
『3つのテーマを抱え、次ステップへの展開を余儀なくした会社の成長』
3つのテーマとは、
〇会社成長の規模との戦い
〇主力顧客業界の売上減少との戦い
〇社員の年齢との戦い（現在のやり方では5年は続かない）。
中小企業が成長していく過程では、販売・製造で卓越した技術の持ち主が必要だが、組織を動かしていくには他の要素も必要。事例F社の幹部社員で80名以上の企業で働いた人はほとんどいない。経験がないから、やらねばならない事は皮膚感覚で分かるが、やり方がわからない。だから、仕組みを通じてこの問題を解決するしか方法はない。
 
事例F社社員の方々は感心するぐらい本当に良く働く。しかし、働く事にはどうしても物理的に体力・気力が必要となる。若い集団であるから出来る事・乗り越えられる事を年齢を重ねても同じようにできるかといえば、そうではない事が多いのも現実。
 
人数が増え、同じやり方の仕事の進め方ならば、必ず一人当たり生産性は落ち、人件費等を中心に固定費は逆に上がります。この矛盾が会社を襲います。
                                         
■F社の課題改善の方向
『規模を運営していくマネージメントシステムとそれを動かす要人材づくり（社長の分身づくり）』
組織集団を動かす為のマネージメントに関する特徴は効率性と再現性です。効率性とは、業務手順をルール化し、メンバーがとるべき行動の価値判断基準を定める事で、組織集団の動きに効率性を与える事。つまり、マネージメントによって、誰が何をどのようにすればよいかが明確になり、効率的に仕事を達成できる。
 
再現性とは、チームに必要なコントロール機能を誰がやっても、同じように出来る状態にしていく事。この効率性と再現性を図る会社の仕組み自体がマネージメントとなります。マネージメントはマネージャ自身の属人的な意識でルールや規則を運用するわけでない。会社の仕組みと役割に則って、マネージメントを行う事で組織運営が可能になります。
 
これが出来ないと会社の成長をさせてはいけない会社が規模を膨張させるから、会社がおかしくなります。
 
 

社長の価値観を植え付けないとバラバラ集団の個人商店の集合体になる・・・

■社長コケたら皆こける企業から営業利益率20％に成長した事例E社《概要》
E社は、年商５億から８年間で年商13億・営業利益率20％・社員３５名と成長された企業。生産財測定機器を受注加工販売企業。経営者は創業者で典型的な技術屋社長。
 
弊社にご依頼があり、事例E社の企業診断を行った事例です。
 
■診断とは
診断とは、いわば企業の「人間ドック」のようなものであり、マイスター・コンサルタンツが第三者的な立場から企業の現状を分析します。そして、現状の問題点の指摘からより良い方向へすすむための改善の具体策、集中して重点を攻略するための「改善の内容･スケジュールプラン」を提案させていただきます。
 
■現状のE社の状態（年商の壁突破の企業診断結果）
『社長絶対依存主義で社長こけたら皆こける状態』。古くから社長と共に頑張ってきた主な幹部クラスは社長との一体感が強く、風土としては良い状態である。しかし急増する社員の動かし方を会社内のルール・基準、仕組みの整備がなく対応していたので、以下の問題点が噴出していた。
＊年商５億時に実施したアンケート結果（　）数値は全国平均
《苦しんでいた現象①》　　　　　　　　
〇経営方針が明確とする社員27％（３４％）、わからないとする社員73％（６６％）と多い。
方針・計画を明確にしたいと考えても、その方法がわからなかったり、明確にしても習慣づけで躓いたりして、上手くいかないから途中で止めてしまう事も多い。この会社もこの繰り返しであった。
 
《苦しんでいた現象②》　　　　
〇社内の規律が守られていないとする社員が85％（74％）と多い
〇組織や命令系統は乱れているとする社員が64%（26％）と多い
〇上司の指示が不適切であるとする社員が76％（60％）と多い
〇計画の変更が多いとする社員が65％（35％）と多い
幹部クラスのマネージメントが混乱している様子が伺える。この規模は部門毎に「長」は立てられるが、現場の実務を指揮する監督者が不足する。この事例E社も60％の社員が不足としている。現場の実務を指揮する機能がないとどうしても現場は混乱する。
 
《苦しんでいた現象③》　
〇教育訓練はしないとする社員が90％（24％）と多い
〇退職者が多いとする社員が65％（19％）と多い
〇監督者が不足しているとする社員が60％（16％）と多い
現場が混乱し、退職者が多くなる。足りないから、募集するが、同じ事の繰り返しで退職者が増発する。つまり、業務手順・レベル基準が無い為に仕事の標準がない。仕事の標準がないと新人を教える事が難しくなる。そして忙しいと自分で覚えろと突き放す為に悪循環になる。この会社もやはり退職者が多かった。
 
■E社の根源の問題点
専門性を求められるニッチ分野に活路を見出し、現在まで社長の先見性、戦略性とそれを具現化する実行力で成長発展されてきた。しかしE社は、組織を動かす要になる人材層が脆弱であり、トップが動かないと会社が機能しない点が成長の阻害要因になっていた。
■E社の課題改善の方向
『組織運営体制移行の為のE社人財づくりシステムづくり』
組織運営とは社長自身が歩くルールブックではなく、判断や行動をわかいやすく成文化されたルール・基準・仕組みを作る事。そしてそのルール・基準・仕組みを通して社長は幹部の力を通して、幹部は社員の力を通して業績を上げる事。その為に事例Ａ社で取組んだ内容の一部をご紹介します。
《経営基盤作りと徹底》
〇経営理念構築よる価値観の浸透
〇全社員参画による経営計画書の作成・活用
〇全社員による業績検討会議の実施
〇決め事を守らせるシステムの導入
〇基本動作を習慣化するセルフマネージメントの導入
 
《幹部の固有基本動作づくり》
〇幹部しての基本を理解させる幹部憲章の作成と活用
〇幹部の基本業務をパターン化したマネージメントマニュアル作成と活用。等の実施。
この事例E社の成長速度は特別に早くなく、リーマンショック後は大変な時期もありました。大きく成長した要因は、高品質・高単価政策の戦略展開を推進した点。そしてそれを推進していく複数名の経営幹部人財の成長が大きな要因となり、売上高１３億・営業利益10%・社員３５名の立派な小さくても強いダイヤモンド企業に成長されました。
 
■思いつきの経営からの脱皮
年商１０億（社員３０人）脱皮とは思いつきの経営から公開経営へと脱皮する事でもある。社員は寄集め集団で、物選び、モノづくりがよくて成長した企業が多い。
 
しかし企業風土・組織は未形成なので、社長の価値観を植え付けないとバラバラ集団の個人商店の集合体になる。
 
公開経営とは、先ず考え方の公開（理念・ビジョン・目標・計画・方針・価値観等）が必要。それを形にするのがルール・基準・仕組みとなります。価値判断基準を明確にし、人が動きやすい環境を創る事がポイントになります。
 
 

レベルアップ出来ていない人、体制では仕組みを機能させる事が出来ない事が・・・・

■バランス経営
経営スタイルのポイントは「バランス重視経営」である。
会社の規模を成長させてきた得意であったライン機能と会社の規模が大きくなり後付けで作ったスタッフ機能が曖昧でうまく回らないことが多い。組織の機能は、規模の割に全機能（製造・営業・仕入・マーケテイング・物流・総務・経理・人事等）を保有している会社が多いが、その機能を動かす人的レベルが対応できていない。
 
組織を動かす中枢人材面は、部門長（現場の親分）はそれなりにいるが、部門経営者がいない為に全社展開戦略を推進しなければならない人が部門内の業務のみに追われている。戦略として複数事業部の展開を図ろうとするが、シナジー効果が発揮されにくい。背景としては単体事業部の戦略のみから全社的な相乗効果を狙った戦略展開の必要性が出てきて、組織的に経営本部や営業本等の本部機能の専任化機能をつくるが、うまく稼働出来ないからである。

■社員の意識は地域の大企業で働いているつもりだが・・
さらに会社全体を調整・統括する基盤が乏しく、事業部ごとのセクショナリズムに陥りやすい。重点エリア・重点分野のシェア拡大が思うように進まず、今まで利益に貢献してきた主力商品も段々と陳腐化していく事がある。
 
社員の意識は地域の大企業で働いているつもりだが、やっていることは中小企業。つまり意識と行動のバランスが崩れやすい「外面良好・内面ふらふら体質」でバランスの欠落した体質を持っている。やっていることは中小企業だが、規模からくる意識だけが大企業である為に社員同士の触れ合いが少なく、中小企業のよさも消えていく職場が多い。
 
■人の成長スピードは会社の成長スピードより確実に遅い
会社は規模との闘いでもあります。そのポイントは、人の成長スピードは会社の成長スピードより確実に遅い事にあります。そして、その問題が会社に歪をもたらします。この歪が現場では、マネージメントが出来ない、人が動かない、一人当たりの生産性が減少等の問題として発生してきます。
よく陥る現象として、会社成長に伴い人材面で１番成長したのは経営者しかし振り返ると、自分と差の広がりすぎた幹部･社員に経営者は呆然とします。差が広がりすぎた人材能力に対して仕組で対応しようとするが、レベルアップ出来ていない人、体制では仕組みを機能させる事が出来ない事が最大の問題点となります。つまり、仏を彫っても魂が入らないので、効果は薄くなるばかりです。

 
会社全体を考えると必要機能の確立とそれを動かす人材のレベルアップ、本格的組織運営方法へのギアチェンジが求められる転換期であります。
年商が50～100億手前、社員・パート数が200名～300名前後の対応方法には、下記の4つの力が必要となります。

規模を支える仕組みづくり（基盤構築力）、規模を動かす組織運営（現場運営力）、　規模を動かす人のレベルアップ（推進対応力）、規模をつくる健全な成長（戦略展開力）。
この規模になると、組織で会社を運営していく組織運営の視点がないと企業は衰退していく
 

組織を動かして、業績を上げる仕事のやり方にシフトする事が求められています・・・

■従業員30人～100人の企業でよく発生する問題点
会社の成長に伴う歪は、仕事が増加し、それに対応する為に人を急激に入れるから生れます。社員数が50名前後になり、複数事業会社・複数事業部・複数拠点スタイルで運営していく会社には共通の問題が発生しやすくなる。それは、多面的展開経営でやり放なし体質を持っており、ややもすると膨張成長気味になっている事です。
 
核になる人財候補はいるが、人を動かす方策のパターンがなく、バラバラ状態となりやすい。組織運営における部門運営の基本は、各部門長の経験や性格に左右されてはいけない。各部門長の経験や性格に左右されると、同じ社名を名乗っているが、別法人の色合いが強くなる。年商３０億を突破する為には、この標準化や様々な融合化がポイントになります。
 
つまり組織運営に本格的ギアチェンジをしなければ、規模成長の弊害で会社が上手く回らなくなる。経営者の取組み方も社長長が歩くルールブックとでは、社員の成長を阻み、社内に不満が高まり、本来守らなければならないルールが社員にわからなくなる。つまり、組織自体にリスクが高まるのである。
 
■わしが居るところが本社
ある販売会社のＡ社長もそうである。
この会社は拠点展開をしている社員５０名の販売会社で、営業所が６ヶ所あり、売上は伸びていた。Ａ社長は拠点展開を成長要因として押えていただけに、営業所所長のマニュアルは存在していた。このＡ社長の行動パターンは定期的に営業所を訪問する事である。そこでの口癖は『わしが居るところが本社』であった。
 
ここまで露骨になると、その場所で決まった事が全社の標準にいつの間にかなってしまう。こうなると役員も幹部の存在もなくなる。それでも勢いがあったこの会社は、何とかごまかしながら成長はした。この会社にはゴルフをする人が誰も居ない。なぜなら、このＡ社長自身が、『仕事での接待ゴルフは仕事が出来ない連中のする事だ』と豪語し、ある意味軽蔑していたからだ。しかし、ひょんな事から、このＡ社長はゴルフを始め、その魅力に取り付かれ、毎週ゴルフをやるようになった。そして社員から『社長、社内にゴルフクラブを作りましょう』と話が持ち上がった。又、Ａ社長も社員に入るように勧めた。今までのゴルフに対する考え方を聞かされていた社員には『こいつら、一体何なんだ』と疑問に思うものも多数いた。ゴルフクラブは悪い事ではないが、成長が止まり苦戦し始めた会社の現況を本質的に捉えていた幹部は堰を切ったように退職していった。
 
■俺は社長だぞ！
社長の歩くルールブックが極端になると『俺の言うことを聞け』から『俺のやる事は何でも許される』となる。そうなると、致命的な公私混同をおかす事になる。誰も指摘は出きずに歯止めを掛けないからである。この社長も金・女の致命的な公私混同で失墜していった。社長のこうした考え方・態度、それを許す体質に嫌気をさし、幹部はこの会社の限界を感じたのである。
 
■規模を動かす人のレベルアップ
何故〇〇さんが10年かけて出来るようになったノウハウを共有化しないのか？　〇〇さんと自分は違うので、自分は自分なりのやり方でやる。これでは、組織で仕事行う会社にはなりません。人の成長スピードは、会社の成長スピードより確実に遅いから、それが歪となって会社内に問題を発生させます。
 
この歪が現場では、マネージメントが出来ない、人が動かない、一人当たりの生産性が減少等の問題として表面化します。会社全体を考えると、経営幹部が歩くルールブックから脱皮し、会社の仕組みづくり（ルールと基準の整備とシステム化）に取りかかる環境づくりが必要となる。
 
規模を動かす人のレベルアップとは、基盤や組織運営の形を推進させる能力のレベルアップの事です。年商３０億前後の幹部の皆さんは、現場の仕事をする能力は高い。しかし、企業規模の拡大や仕事の範囲や内容が変化する事に伴い、組織を動かして、業績を上げる仕事のやり方にシフトする事が求められています。
 

会社らしい会社を作りたい経営者とそれに対応できない幹部陣・・・

■社長が現場から離れる時がターニングポイント
創業した社長が、必死に生き抜き、豊かな明日を信じ、夢を追いかけ、ふと気がつくと、年商は７～８億になっていた。この段階までは、経営者の背中を中心とした一体感で成長してきている。そして、業績のベースが出来つつある。この時点での最大特徴は、社長が現場から離れるターニングポイントに尽きる。
 
つまり、経営者自身が販売や製造の親分から脱皮し、経営者の仕事へ挑戦し始める時期でもある。このターニングポイントが社内に変化をもたらし、その変化に対応できないから年商10億（社員30人）の壁を突破できない。
 
■社員３０人未満の企業でよく発生する問題点
この規模の会社運営は、ガンバリズム体質がベースで社長のワンマンコントロールで企業運営を図っている。その体制から以下の代表的な問題点が発生しやすいので、年商10億（社員30人）を突破する事が難しくなる。
 
〇社長こけたら皆こける状態
〇個人商店の集まりで、組織で仕事をするやり方を知らない
〇ルール・基準がない思いつきの経営で、管理がやりづらい
〇人の動かす戦術が出来ておらず、会社の随所にムダが発生
〇幹部クラスが現場で人を動かすマネージメントを出来ない
〇仕事は増えるが、新人育成が出来ないので、幹部に仕事が集中し余計に忙しくなる
〇決まった事を守らない社員数が増え、クレーム等の発生数が増加等である。
 
■経営者の成長スピードが歪を発生させる
会社の成長スピードは人の成長スピードより格段と早い。そして、人の成長スピードでは経営者の成長がダントツに社員より早い点が成長していく会社に歪を発生させる。
 
社長は、本来の経営者の仕事にチャレンジしようとするが、自分のビジョンとベテラン幹部の能力に問題意識を持ち始める。色々と対策を講じるが、上手くいかないジレンマで経営者はイライラした気分になる。つまり、会社らしい会社を作りたい経営者とそれに対応できない幹部陣や上手くできない社内の仕組み、戦略等が１０億の壁を阻むのである。
 

会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤーばかり増えて・・・

■成長企業のマネージャーは疲弊している
成長している企業のマネージメントがうまくいかない理由について説明します。会社の成長に伴い業務が増加する一方で、人数の増加は必ずしも会社の成長を意味しません。新入社員の教育に時間がかかるため、生産性が低下し無駄が生まれやすくなります。マネージャーは部下の管理に追われ、現場業務に没頭しがちで疲弊してしまいます。成長企業ではこの現象が顕著に現れ、企業は成長しているように見えるものの、現場は混乱状態に陥っています。
 
■組織を運営する仕組みがない
組織を運営管理する仕組みの不在から、企業は個人企業の集合体のように機能しています。社長と社員が直接コミュニケーションを取らざるを得ないため、本来マネージャーなど中間管理職が担うべき業務まで社長が引き受けざるを得ません。 企業の成長過程で壁に当たる度に、マネージメントの在り方を見直す必要があります。

創業期では社長が現場を直接管理しますが、急成長期には部門長の役割が必要となります。安定期に入ると組織図ができ、部門が確立しますが、社長が現場から手を離すのは難しく、成長の壁を乗り越えられない企業が多いのです。 成長企業のマネージメントのポイントは、業務増加に対応する人員とルール・システムの整備、そして社長が現場中心の発想からの脱却と会社の仕組みづくりであるとされます。健全に規模を拡大したい企業は、規模に応じたマネージメント技術の構築が必要不可欠なのです。
 
■仕事が増える事が企業成長の本質
会社が成長し、人数が増えている皆様の会社ではこういうことっていうのは起こっておりませんか。
仕事が増える事が企業成長の本質です。社員の方が増えるから、企業が成長することではありません。仕事が増えるから会社が成長する事が本質です。仕事が増えますから、当然忙しくなり、社員の方を増やします。しかし、生産性が悪化し無駄が目立つ状態が発生します。
 
新しい人が入りました。その方が会社の仕事をすぐできれば問題はないのですが、すぐには出来ません。新入社員は増えるが、上層部は忙しいから教育ができない。しかし人数は増えているので現場が混乱する。そうすると、赤字社員が増加し一部の人間に仕事が集中して以前よりより忙しくなります。その代表例がマネージャーです。
 
マネージャーは本来チームを動かしたいが、人手が足りない、忙しいから現場の業務に張り付き状態になりやすい。結果、悪循環サイクルになり、プレイングマネージャーが疲弊していきます。この状態は実は成長されている企業ほど顕著に見られる現象です。つまり、会社は成長しているように見えるけれども、実態はプレーヤーばかり増えて、現場は糸の切れた凧状態で混乱をしています。人、チームをコントロールする仕組みがないから、現場は個人商店の集団で仕事をしている状態になっています。
 
■経営者が歩くルールブックから脱皮
成長している企業のマネージメント変革のポイントは大きく２つあります。１点目は、仕事の増加に伴い人が増えます。だから、ルールや基準の整備とシステム化が必要になります。つまり会社の仕組みを作る事です。2点目は社長が歩くルールブックから脱皮して、会社を全社員で動かす為に意識変革を図る事です。会社全体が変わるときに一番変わらなければいけないのは、実は経営者です。経営者が歩くルールブックから脱皮して、会社らしい会社をつくる事、すなわち組織として会社を運営していく事が求められます。
 
経営の技術を構築しなければ、社長のやる気イコール頑張るリズムだけでは成長対応の壁は突破できないです。ただ誤解していただきたいのは、健全な意味で会社の規模を大きくしていきたいと思われる方は、その規模に応じた経営の技術を構築していかなければいけないです。
会社は大きいから良い会社、小さいからダメな会社ではありません。肝要な事は経営者を中心として身の丈に合ったどのような会社を創りたいのか。その意志を明確にすることです。
 
 

企業の規模に応じた対策を講じないとほころびが出始める・・・・

■会社が成長し、問題が発生して人財育成に力を入れる現実
人・物・金のナイナイ尽くしの中小企業には余裕はなく、成長し、社内に歪みが出て、待ったなしの状態で人財育成に手を打つからである。中小企業の成長は経営者の成長スピード・動きに比例するが、社員の成長スピードには比例しない。従来の育成パターンは、部門長をやらせて、出来なければ教育させる等の措置をとるが、本来その時点で遅い事に気づかねばならない。会社の規模が５億から１０億、１０億から３０億、３０億から５０億、５０億から１００億を目指すときには組織運営のギアをチェンジしなければならない。
 
■会社の規模的成長は危険度増加をもたらす
企業に危険度・問題点・病気をもたらす要因特性の一つとして企業の規模への対応能力がある。会社の規模的成長は危険度増加をもたらす。そこで身の丈に合った経営態を創らねば、成長気味＝膨張となり、企業の危険度が増すだけである。企業の規模対応とは、人間でみると、小学生には小学生の生活習慣・骨格に合わせた食べ物・洋服があり、中学生には中学生の生活習慣・骨格に合わせた食べ物・洋服がある。いくら同じ食べ物でも小学生が育ち盛りの中学生の量は必要ない。それと同じように、会社も企業の規模に応じた対策を講じないと健全なる運営が出来ず、至る所からほころびが出始める。
その時に創業以来共に頑張ってきた幹部が権限委譲、公私混同の是正、公開経営等の運営方法の変化に対応出来ない事が多い。情に厚い経営者は我慢強く辛抱するが、中堅・若手社員の目が気になり日々悩む。何かにつけ、舵取り方法の大きな変化を求められるこの段階では会社内にギャップ現象が多発する。
 
 

規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない・・・

膨張成長期を迎え、50億を目指す段階は２つに分かれる。
■衰退、倒産期
これは中身が伴わずに成長性が失速すると非常に危険な状態になり、最悪の事態を迎える事が多い。この規模の企業態は、図体はそれなりだが、中身があまり伴っていない。王将と歩の経営のスタイルから脱皮を図ろうと必死にもがいている。
 
その脱皮猶予期間を与えてくれているのが成長性である。売上が３０億を超えると『入るお金と出るお金』の額が根本的に１桁変わる。中小企業にとって、桁が１桁変わる事は金融機関対策だけ観ても社長の資産だけでは、対応出来にくい状況になる。だから成長性というご飯を食べながら、バランス力の血肉を付けないと体を維持出来なくなる。
 
■拡大成長期
これは多面的展開に多機能導入（複数事業部制、本部制導入）により拡大成長し、50億企業になる。しかし外面は中規模企業であるが多面的、多機能の一つ一つの中身は中小企業のままでギャップの塊現象。多面的な展開で営業所展開をする。しかしその営業所の中身を観ると完全な中小企業である。一事業所で商売展開する中小企業は社長が常駐するので、問題に対応するスピードは速いし、会社の方針等を伝えるにも容易く出来る。しかし営業所は、営業所長がトップになる。だから営業所の中身は、実は中小企業よりも体質が弱い。つまり『グロスは中規模企業、しかし一つ一つの中身は中小企業よりも体質が弱い』事が多い。
 
そこに種々様々なギャップが多発する。この拡大成長期で、50億を突破する為には多機能即ち、本部制、事業部制を導入しないと、うまく回らない。それとこの規模の特徴は色々な事の『旧』と『新』のぶつかりあいがある。このぶつかりあいを通して『融合化』し、その会社にとって必要な事を築けないと人的側面で運営が難しくなる。
 
■拡大成長期からの成長軌道
拡大成長期を迎え、１００億企業を目指す段階になると拡充成長期になる。 拡充成長期とは多面的展開、多機能導入の拡充により100億企業を目指せる体制になるのである。５０億を突破して100億を目指す為には、多面的な展開、多機能の中身を如何に拡充するかである。拡充とは『広げ、且つ中身も充実させる』事である。この中身を充実させないと、100億企業になってはいけない。
 
会社の成長スピードは人の成長スピードより確実に早い。しかしそのスピード差を如何に無くすかがポイントになる。この時期では『王将と歩の経営のスタイル』から脱皮し、『担当役員経営者』が誕生しなければならない。中小企業の成長軌道は誕生期から拡充成長期である。
 
■継続して栄える会社がよい会社
自分の会社は、『10億を突破したい』、『30億を突破したい』、『50億を突破したい』と夢、ビジョンがあるでしょう。しかし反面、うちの会社は7億で十分である。これも一つの考えである。会社は規模が大きいから良い会社、規模が小さいから悪い会社ではない。継続して栄えている会社が良い会社である。
 

経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない・・

安定期を迎えると、企業は３つのパターンに分れる。私の経験からすると、安定期の次は全般的な規模で10億が一つの境目になる。10億を突破する会社、10億を突破出来ない会社の違いは、明確にある。それは次の３つのパターンである。
 
■停滞・衰退期
安定期を迎え、社長が次なる成長策を打ち出せずにいると、会社は直ぐにマンネリになる。マンネリとは、３年間やる事が変わらない事である。そうすると業績が落ち込む。安定期は、業績がずっと安定するわけではなく、少し基盤が出来上がった事である。中小企業の損益分岐点操業度は、大体95から98％ぐらいが多い。粗利益額が３％、４％、落ちると、一気に赤字に転落する。更なる成長策を打ち出せずにいる会社はすぐに停滞、衰退期に入る事をご理解していただきたい。
 
■微成長期
微成長期とは、商品選択、お客様選択、業種選択に恵まれて微成長している事である。優れた商材を取り扱っている、優良なお客様と取引をしているが、何も手を打たないでいると、現状の延長線上で少し伸びる事はあるが、10億の壁を突破出来ない。
 
■膨張成長期
膨張成長期とは10億の壁を突破し、30億を目指す会社である。経営者のパワーを中心に、多面的な展開を積極的に進める。この多面的な展開は営業所、店舗、エリアの拡大である。だから必然的に、グロスの売上は増える。しかし10億から30億に伸ばす時は、会社の中身が伴わない事が多い。どうしても、成長期の前に『膨張』傾向が付く。
 
30億を目指すケースは、将棋の金、銀、飛車、角が、備わっていないので『王将と歩の経営のスタイル』。王将がこければ皆こける不安定さもあるが、反面、会社としての勢いもある。今読みになっている社長が、『自分の会社は今８億で、何とか10億を突破したい』と思われるなら、やはり経営者として、経営者の仕事にチャレンジをしなければいけない。
 

会社に合った経営の技術を構築しなければ・・・・

人間は誕生し、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、成人と成長過程がある。その節目に人との出会いもあるし、入試もあるし、卒業もある。又、人生の節目として成人式、就職もある。それと同じように、会社にも基本的な成長軌道がある。
 
■誕生期
先ずは誕生期。会社が生まれて間もない時期で、どの会社にもある。会社の生存確率は人間の存命率より厳しい。誕生した会社が１０年間生き延びる生存確率は２０～３０％と言われる。

■基礎固め期
誕生期が過ぎると基礎固め期になる。この時期は商品、顧客の基盤が少しずつ出来上がる時期である。

■急成長期
次は急成長期に入る。これは商品の選択、業種の選択、エリアの選択、お客様の選択等がよいからお客様・仕事の数が増え、急成長出来る。従業員の数が増えるから急成長するわけではない。仕事の数が増えるから、従業員の数も必然的に増える。そうやって会社は急激に成長する。

■安定期
安定期を売上高で観るとメーカー業で５億ぐらい、卸売業で10億前後、小売業で７億ぐらいである。安定期になると会社内部に２つの大きな変化をもたらす。１つ目は前年対比の検討が出来始める。２つ目は、経営者が現場から離れる事である。社長が現場に出て、みんなを引っ張り成長するのが中小企業。
 
これが安定期に入ると、工場を任せる工場長、販売なら販売部長の存在が必要。そして経営者が、現場業務から離れ、組織運営に会社の舵取りを変える必要性が生まれる。従業員の数も10人から20人、20人から30人の規模になる。社長がいつまでも現場のトップでまとめる事は難しい。社長自身が経営者の仕事にギアチェンジしないといけない。つまり会社に合った経営の技術を構築しなければ更なる成長は期待出来ない。